стратегическое совещание что это
Проведение совещаний по стратегическим вопросам развития организации
Т.Ю. Ковалева, Центр гражданских инициатив, Санкт-Петербург
Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Более того, компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Управленческие решения принято делить на три большие категории:
Стратегические решения. Они связаны в большей степени с проблемами, внешними по отношению к организации. Это вопросы развития организации, выбора продукта для производства, выбор рынка для его реализации, позиционирование и т.д.
Административные решения. Сюда относятся проблемы, связанные с необходимостью эффективной организации труда и распределения ресурсов предприятия.
Оперативные решения. Связаны с максимизацией доходности текущих операций. Основные решения включают в себя вопросы ценообразования, маркетинговой стратегии, производственные вопросы и др.
Организации имеют цели, задачи, собственную внутреннюю культуру, ресурсы, технологии и отношения. Люди, принимающие решения, часто должны балансировать, стараясь увязать противоречивые условия.
В то же время понятно, что каждое из таких решений может быть как простым для принятия, так и очень сложным. Все зависит от конкретных условий.
Это подводит нас к вопросу о том, каковы характеристики наиболее сложных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблем, для решения которых часто требуется профессиональная помощь. Назовем этот класс проблем макропроблемами.
Мы провели небольшое исследование, в котором просили руководителей компаний малого бизнеса охарактеризовать проблемы, которые оцениваются ими как сложные, для решения которых желательно приглашение внешнего консультанта.
В результате мы получили следующую картину характеристик макропроблем в организации:
Неадекватные цели и задачи. Это ситуация, когда ключевые фигуры организации имеют двусмысленные и/или конфликтующие между собой цели и задачи. Это является следствием того, что в процессе развития компании не уделяется достаточное внимание периодическому пересмотру задач и прояснению неясных моментов. В результате возникает разное видение путей дальнейшего развития компании у ключевых фигур.
Неполная концептуализация проблемной ситуации. Обычно не существует модели проблемы ни на концептуальном, ни на прагматическом уровне. У различных участников есть кусочек общей проблемы, и, как следствие, непонятно, что известно о проблеме и что — нет. Это приводит к невозможности эффективно обсуждать проблему внутри компании. Действия, которые приводят к эффективному результату, в этом случае требуют и полного понимания общей картины происходящего, и возможности эффективно общаться между собой.
Запутанный контекст решения. Путь логического следования анализу проблемы (рациональный анализ) приводит к потере общей картины и субъективной неудовлетворенности возможным решением.
Высокий риск неудачного решения. Как правило, речь идет о решении стратегического уровня, что часто связано со значительными финансовыми, людскими, материальными и временными затратами.
Ориентация проблемы на будущее. Сложности возникают с решениями, которые оказывают как краткосрочное, так и долгосрочное влияние на деятельность предприятия. Трудности с прогнозированием долгосрочного влияния сегодняшнего решения на положение предприятия в будущем являются общей чертой макропроблем.
Проблема с количественным описанием. В большинстве случаев существует возможность представить лишь ограниченный набор количествнных переменных, необходимых для прояснения ситуации. Остальные данные основаны на неполной и/или недостаточной информации.
Проблемы с интерпретацией данных. Данные, полученные в результате проведенных исследований и/или аналитической работы неудовлеворительны и интерпретируются по-разному различными сотрудниками. Люди не являются машиной или процессором, которых никак не волнуют результаты. Как правило, на интерпретацию данных оказывает большое влияние собственные потребности сотрудников подразделений.
Таким образом, мы можем определить макропроблему как ситуацию, в которой для принятия решения требуется вовлечение нескольких сторон, имеющих несовпадающие мнения при недостатке объективной информации и высокой стоимости решения.
Наше исследование показало, что наибольшую сложность вызывают не столько индивидуальные решения, сколько решения с участием нескольких людей, часто имеющих разную информацию и разные субъективные представления о том, что верно и что ошибочно.
Естественной частью процесса принятия решений в такой ситуации являются многочисленные совещания, как в узком кругу (только ключевые фигуры фирмы), так и в расширенном (другие заинтересованные лица). Трудности проведения таких совещаний приводят к затруднениям в принятии эффективных решений.
Одним из вариантов помощи руководителям может стать схема проведения жестко структурированнного совещания с элементами нормированния поведения. Проведение такого совещания требует предварительной работы, как со стороны консультанта, так и со стороны руководства фирмы. Само совещание занимает от 4 до 8 часов и его рекомендуется проводить в выходной день.
Разработка совещания проходит в несколько этапов:
Руководитель организации и консультанты формулируют цель проведения совещания. Она должна быть максимально конкретна. Например, при выборе стратегии развития организации для конкретного совещания выбирается только одна из возможных стратегий
За две недели до проведения совещания ключевым фигурам организации, отвечающим за различные направления деятельности, и чье мнение учитывается при принятии решений, дается задание подготовить презентацию своей позиции и своего взгляда на предлагаемый вариант развития по схеме SWOT-анализа: сильные/слабые стороны фирмы, возможности и угрозы со стороны рынка. Обязательно должно быть выполнено одно условие: презентация должна подкрепляться фактами, коротко сформулированными на небольших карточках.
Само совещание проводится консультантом при заранее оговоренных правилах его проведения. Все правила делятся на три категории: первая категория касается условий, имеющих отношение к логистике и позволяющим быть уверенным, что сценарий совещания будет выполнен до конца. Вторая категория касается создания условий, при которых пооощряется высказывание разных точек зрения. Третья категория правил помогает в достижении консенсуса при различии во взглядах.
Сценарий проведения совещания объявляется заранее и проходит 6 шагов.
Шаг первый. Взгляд на вопрос с точки зрения конкретной службы, подразделения, направления. Этот шаг позволяет высказать собственное мнение по вопросу и зафиксировать его набором подтверждающих аргументов. Презентации не должны занимать более 10-15 мин каждое.
Шаг второй. Взгляд со стороны: высказывание мнений, опасений, трудностей в той же степени, как и возможностей в отношении соседнего подразделения. На этом шаге создается максимально возможное информационное поле, на котором зашифрованы как будущие проблемы, подводные камни, так и потенциал развития.
Шаг третий. Проблематизация: любой аргумент, факт, информация возводятся в ранг вопроса. Дается около 15 мин на усвоение нового аспекта.
Шаг четвертый. Расстановка приоритетов: единоличное ранжирование вопросов методом весовых коэффициентов. В результате прохождения этого шага мы получаем структуру наиболее значимой информации для принятия решения.
Шаг пятый. Создание карты решений. Участники совещания разделяются на 3-4 группы и прорабатывают карту решений по 2-3 вопросам каждая группа. Вид карты решений зависит от конкретных условий и подготовленности группы. Это может быть сетевой график, описание бизнес-процесса или календарный план работ.
Шаг шестой. Адаптация. На этом шаге происходит совмещение карт решений, выработанных группами, и адаптация рекомендаций к возможностям подразделения и фирмы и определение сроков выполнения работ. Прохождение этого шага позволяет выйти на этап оперативного планирования.
Таким образом, проведение структурированного совещания с элементами нормированного поведения позволяет провести очень интенсивный и качественный анализ одной из возможных альтернатив решений и перевести разговор из плоскости общей озабоченности и тревожности — при наличии неполной, недостоверной информации и различия во мнениях — в плоскость оперативного планирования.
Стратегическая сессия в коммуникациях: как и зачем ее проводить
Аналитическая компания PR News рассказывает, как и для чего компании проводить стратегическую сессию в коммуникациях.
Стратегическая сессия — формат, который позволяет компании обсуждать ключевые цели бизнеса. На таких сессиях, которые проходят с участием управленческой команды (топов), анализируют нынешнее положение дел компании и разрабатывают стратегически значимые решения. В вопросе PR это такой же рабочий формат, который имеет свои особенности. Мы расскажем о том, как проводить стратсессию для разработки коммуникационной стратегии.
Цели проведения стратегической сессии могут быть разными: поиск выхода из кризисной ситуации, развитие нового проекта, корректировка плана развития компании и т.д. В нашем случае это разработка коммуникационной стратегии. Стратсессия призвана определить ключевые моменты, которые лягут в основу этой стратегии, и согласовать их с топами — людьми, которые принимают ключевые решения в компании и участвуют в её жизни.
В коммуникациях такой формат чаще всего проводится по результатам репутационного аудита (о том, как работает этот аналитический инструмент, мы рассказывали в одной из наших колонок) — после того, как проанализирован текущий уровень репутации компании, можно понять, в каком направлении коммуникаций и PR-активностей бренду двигаться дальше.
Но возможен и вариант, когда стратегическая сессия проходит без предваряющего её репутационного аудита. Об этом мы расскажем ниже.
Стратсессия — это групповой формат работы: в ней используется мозговой штурм, конфликтные групповые обсуждения, направленные обсуждения и другие методы коллективной работы. Они позволяют пройти команде все этапы разработки коммуникационной стратегии и выработать согласованные решения.
Участники стратегической сессии:
Обычно стратсессия проходит офлайн, но современные реалии таковы, что и онлайн-формат тоже подходит для такой работы. Мы в PR News такие совещания неоднократно проводили по видеосвязи.
1. Обзор текущей ситуации
Здесь как раз и нужен такой аналитический инструмент, как репутационный аудит, о котором мы упоминали выше. Он покажет, как ваша целевая аудитория воспринимает (и насколько верно расшифровывает) ключевые сообщения, которые вы транслируете. Его результаты — это информация и о ваших конкурентах, ваших преимуществах перед ними и ваших слабых местах.
Если такой аудит не проводился, на первом этапе стратсессии необходим общий анализ репутационного статуса компании и определение «болевых точек» в коммуникациях.
Теперь компании нужно определить, как она видит себя в перспективе, с точки зрения коммуникаций. На этом этапе прописываются коммуникационные цели компании. Позиционирование должно быть полностью основано на бизнес-стратегии.
3. Определение стейкхолдеров
Следующий этап — определение ключевых аудиторий вашей компании или стейкхолдеров. Здесь вы решаете, какие типы аудитории для вас важны сейчас и в перспективе. Для этой работы можно использовать матрицу, она помогает определить приоритеты — на каких аудиториях нужно сосредоточиться и почему.
«Impact» в этой матрице подразумевает текущее воздействие аудитории на бизнес вашей компании, а «influence» — то, насколько она помогает вам двигаться вперед и насколько будет нужна вам в перспективе. В соответствии со степенью значимости каждой аудитории по этим направлениям вы можете составить собственную матрицу стейкхолдеров.
4. Определение ключевых сообщений
Затем вы детализируете свои послания аудитории: прописываете систему аргументов, контекстов и их адресность — направленность на конкретные целевые аудитории. Сообщения должны соответствовать бизнес-целям компании и отражать результаты, которых она хочет достичь.
5. Определение каналов коммуникации
На этом этапе вы определяете каналы, через которые вы готовы доносить свои послания — где вы обязательно должны быть представлены: традиционные и социальные медиа, форумы и конференции и т.д. Здесь же обсуждаются основные события и PR-активности.
6. Определение рисков
Дальше вы описываете риски, с которыми можете столкнуться при реализации коммуникационной стратегии. Например, одна из целевых аудиторий может выступить против изменений, которые вы планируете провести в своей компании. Вам нужно продумать и описать, как вы планируете смягчать проблемные ситуации.
7. Определение критериев эффективности
Оценка эффективности коммуникаций — отдельная и большая тема. Важно договориться, по каким критерием будет опредялться успешность коммуникаций, когда реализуете запланированное. Подробнее об этом можно почитать в нашей статье.
Результаты, которых команда достигнет по итогам стратегической сессии, станут основой для создания коммуникационной стратегии. Главная задача, ради которой проводится работа такого формата — чтобы все участники, заинтересованные в вопросе коммуникаций компании, договорились друг с другом и пришли к согласованным решениям.
Больше полезного читайте в нашем телеграм-канале о коммуникационной аналитике ComInsights.
«Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так
HR-директор Студии Олега Чулакова
Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.
HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.
Что такое стратегическая сессия
Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для компании решения относительно рынков, клиентов, партнеров, направлений развития и бизнес-модели.
Цель стратегической сессии
Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.
Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:
Признаки того, что пора провести сессию
Как правило, встречаются такие факторы:
Кто участвует
Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.
Кто, как правило, присутствует на сессии:
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
В нашем случае участвовали и топ-менеджеры, и middle-менеджмент. Последние постоянно контактируют с линейными специалистами, поэтому могут рассказать о положении дел, а сами мотивированы транслировать стратегические цели подчиненным и способствовать их реализации.
Кто должен вести стратегическую сессию
Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу.
Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится.
На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:
Подготовка к стратегической сессии
Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:
Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:
После этого создали сценарий мероприятия, который финально согласовывался с Олегом.
Организационные вопросы
Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:
Что происходит на стратегической сессии
У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.
Работа поделилась на несколько этапов:
По этим этапам прорабатывались все три блока:
Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.
На что обращать внимание во время сессии
Что происходит после сессии
После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом.
Мы уже начали реализовывать следующее:
Основные выводы
Что мы отметили для себя по итогам:
Как достичь максимума
Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором
Эффективные стратегические и цикловые совещания
Приближается конец года. Время, когда в компаниях подводятся итоги и намечаются планы на следующий год. Уже сейчас многие занимаются организацией и проведением стратегических и цикловых совещаний. Это, бесспорно, один из самых ответственных периодов в рабочем цикле каждой компании. Шаг в будущее начинается уже сегодня и, планируя свой год с учётом последних тенденций и подходов, необходимо применять технологии будущего на настоящем этапе. Для наиболее эффективного планирования будущей деятельности и изменений, необходимо иметь чёткое представление о том, что возможно и как это реализуется. Без полноценного понимания технологий практически невозможно учесть все нюансы в процессе составления планов. А как можно получить наибольшее представление? Конечно, на практике.
Цикловое совещание или стратегическая сессия — одна из самых затратных статей за год, которой невозможно пренебречь. С каждым годом доступные бюджеты становятся всё меньше, а поездки всё ближе и короче. Та же картина наблюдается при стратегических совещаниях — компании стараются оптимизировать и рационализировать бюджеты, выделяемые для данных мероприятий.
Современные условия рынка задают новые тенденции и вынуждают компании менять привычные форматы и действия. Но мы говорим о действительно важном событии, которым нельзя пренебречь. В рамках совещания не только вырабатывается и корректируется стратегия компании, но и проходит информирование, обучение и мотивация сотрудников. Важно, чтобы стратегия компании была не просто донесена до всех сотрудников, но и была ими принята и согласована c основными действиями каждого члена команды.
В прежние времена выездные совещания позволяли дополнительно мотивировать сотрудников на активную и продуктивную деятельность в течение всего рабочего цикла. Несомненно, увлекательные мероприятия, захватывающие и интересные поездки вселяли в сотрудников уверенность, что компания о них заботится и ценит усердие. Со временем поездки приелись, и ощущение стало ослабевать. Снижение вовлеченности персонала, отсутствие «огня в глазах» и переходный период рынка не стимулируют компании к продолжению традиций подобных совещаний. Изменились и сами компании, и их сотрудники. Необходимы новые способы мотивации и вовлечения, позволяющие построить поистине эффективную команду. * Что интересует миллениалов и насколько эффективна геймификация? Сотрудники нового поколения составляют значительный процент трудовых ресурсов компании, но изменения в «расстановке сил» влекут за собой и изменения в подходах к работе персоналом.
Как грамотно провести этап планирования и получить желаемые результаты?
Ни у кого не вызывает вопросов необходимость проведения планерок, встреч и совещаний – как иначе донести ключевые сообщения, фокус работы на неделю и другие важные сообщения? Но, к сожалению, они по-прежнему у многих ассоциируются с бессмысленно потраченным временем. Кто-то увлечённо рисует облака, кому-то нравится просматривать фотографии знакомых и друзей, выступающий уже планирует свой обед, а цель совещания давно позабыта. Какие форматы и подходы сделают этот процесс более эффективным, сократят время и позволят сфокусироваться на главном?
А что делать со встречами?
Всё то же самое, плюс небольшая инфоргафика, которая позволяет определить, насколько необходима данная встреча в реальности.
Эта тема настолько обширна, что её практическое рассмотрение потребует не одной объемной статьи. Мы знаем, насколько много информации приходится обрабатывать каждый день, и как мало свободного времени в распоряжении каждого из нас, поэтому оптимизируем процесс передачи пользы.
Уже на этой неделе мы будем подробнее говорить об организации и проведении цикловых совещаний для компаний фармацевтического рынка в рамках нашего бесплатного вебинара 2 ноября.
Мы понимаем, что эта тема актуальна не только для фармацевтического рынка, но и для компаний других областей, поэтому подумываем провести отдельную сессию для всех желающих.
Если Вам интересны вопросы стратегических совещаний, и Вы хотите быть в числе участников, сообщите нам. Мы предварительно зарегистрируем Вас на будущий вебинар и сообщим о его проведении, как только дата станет известна.
* В этой статье мы писали о 7-ми формулах построения эффективной команды.
Зачем проводить стратегические сессии?
Что такое стратегическая сессия?
Стратегическая сессия – это совещание, на котором обсуждаются глобальные, стратегические вопросы жизнедеятельности компании.
Это специальный формат совещания. Стратегическая сессия отличается от обычных, текущих повседневных планерок, «летучек», «пятиминуток» серьёзностью вопроса, глубиной подготовки и тщательностью организации.
Чаще всего на сессиях разрабатывается стратегия и перспективный план развития организации.
Но могут рассматриваться и другие вопросы:
Обычно в стратегических сессиях участвуют первые лица компании, ключевые сотрудники, узкие специалисты и эксперты. При этом в зависимости от обсуждаемого вопроса состав участников совещания должен уточняться.
По времени подобные форматы встреч проходят от нескольких часов до 2-3 дней. Может быть запланирована цепочка совещаний.
Как обстоят дела обычно. И в чём проблема
Нет карты, нет компаса
По опыту, если попросить руководителей и специалистов показать план на год, то у значительного количества из них плана не окажется. А если попросить составить, то почти все мероприятия будут запланированы на 2-3 месяца вперед, не более.
Это говорит о следующем: а) они не умеют планировать; б) у них нет основы для планирования, нет контекста, ориентиров; в) они настолько погружены в «текучку», что не задумываются о развитии своего подразделения или функции.
Лебедь, рак и щука
Нередко бывает так: руководители и специалисты одного отдела решают свои вопросы без учета мнения других отделов и заинтересованных коллег. А между подразделениями наблюдается конфликт целей и сбой в координации.
Обсуждение в формате «отправил готовый документ на согласование по почте или в системе электронного документооборота», тоже имеет ряд недостатков. Как правило, такое согласование затягивается по времени, понять текст труднее, коммуникация по почте сложнее, автор склонен защищать исходный вариант проекта и сопротивляется вносить в него правки, так как является «родителем» этого документа и укоренился в своей точке зрения при его разработке. В итоге, нередко этот формат согласования происходит поверхностно и «для галочки».
Преимущества проведения стратегических сессий
По моему глубокому убеждению, в современном мире всё чаще встречаются ситуации, для решения которой будет недостаточно экспертности одного сотрудника. Перед компаниями встают междисциплинарные проблемы и решать их надо комплексно и совместно. Да и сама компания представляет собой систему, а значит и решать вопросы лучше системно.
Взгляд с высока
Взгляд в одну сторону
Взгляд с «передовой»
Учёт мнения заинтересованных лиц
Приглашая на стратегическую сессию широкий круг заинтересованных лиц, устанавливая атмосферу открытости и равенства, мы тем самы способствуем тому, что на сессии вырабатываются «взаимовключающие» решения. То есть такие решения, которые будут не взаимоисключать, а включать, учитывать мнения других коллег. Это повышает скоординированность работы и реализуемость принятых решений.
Выше осознанность. Выше лояльность
Высокая осознанности в совокупности с участием в разработке решения (а ещё если учтена точка зрения участника) приводят к тому, что лояльность к принятым решениям и плану действий выше. А значит можно ожидать более качественное исполнение работ.
Пример из практики
Мы провели сессию. В результате получили систему целевых показателей: общая выручка по компании, выручка по направлениям, общее количество клиентов, количество клиентов категории А, Б, С, средняя выручка по клиенту, средний чек и др. Так же разработали план мероприятий по подразделениям и по должностям, которые приведут к достижению поставленых целей.
Все довольны. Компания (руководители и сотрудники) получили ясные цели и план действий. Руководители донесли свои ожидания членам команды. Менеджеры по продажам благодарны, что их пригласили к обсуждению и что их мнение было учтено.
Заключение
Стратегическую сессию следует проводить, если руководитель желает привлекать к разработке решений своих подчиненных и коллег, получая взамен следующие положительные эффекты: глубокую осознанность и ясность целей, учёт мнения всех заинтересованных и лучшую координацию, повышенную лояльность к принятым решениям и приверженность к их исполнению.