служба логистики что это
14.4. Логистическая служба в организационной структуре предприятия
14.4. Логистическая служба в организационной структуре предприятия
Логистическая стратегия, логистические функции и логистические операции предприятия реализуются с помощью определенной организационной структуры управления логистической системы, под которой обычно понимается совокупность элементов службы логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними.
Служба логистики на предприятии осуществляет следующие функции.
Функция 1. Развитие и формирование логистической системы. Изменение технологий производства продукции, организационной политики предприятия и условий рынка требуют пересмотра существующей логистической системы. Поэтому в некоторых случаях необходима реорганизация всей логистической системы предприятия.
Функция 2. Определение стратегии логистических систем. Логистическая система функционирует на макро– и микроуровне, где формируется стратегия логистики. Управляющий логистикой на предприятии несет ответственность не только за планирование и подход к формированию стратегии, но и за контроль выполнения стратегических планов.
Функция 3. Администрирование и координация коммерческих и технологических процессов. Служба логистики должна не только взаимодействовать со всеми подразделениями предприятия при управлении материальным потоком, но и взаимно координировать выполняемые логистические функции.
Функция 4. Учет специфики логистики для предприятий разных отраслей промышленности и торговли. Формируя логистическую систему предприятия и разрабатывая логистическую стратегию, необходимо учитывать специфику различных отраслей и другие факторы.
Важным вопросом логистической стратегии является централизация или децентрализация службы логистики. Управленческая ответственность может быть разделена между различными организационными подразделениями предприятия или сконцентрирована у одного управляющего логистикой.
В последнее десятилетие наблюдается четкая тенденция к группировке и централизации управления всеми физическими процессами на предприятии, что подразумевает создание единой службы логистики, которая управляет всеми логистическими процессами. Такой подход позволяет снимать многие конфликты между различными функциональными подразделениями предприятия. Кроме того, централизация обеспечивает определенные выгоды в области консолидации отгрузок, более эффективного анализа затрат и издержек при выполнении логистических операций. Форма группировки и степень централизации зависят от ассортимента продукции и рыночной среды, в которой функционирует данное предприятие.
Управляющий логистикой на предприятии осуществляет координацию следующих функций: транспортировка; контроль запасов и производственных планов; управление запасами; обслуживание потребителей и повышение эффективности складских операций на региональных складах; управление складским хозяйством предприятия; исследования в области логистики и совершенствование логистической системы.
Децентрализованная организация управления логистически-ми функциями предполагает, что все решения, связанные с управлением материальными потоками, принимаются на уровне подразделений предприятия или филиалов предприятия.
Анализ логистических систем показывает, что не существует универсальной модели логистической системы, применимой на всех предприятиях. Поэтому при внедрении логистического подхода необходимо оценить существующую структуру предприятия и его внешнее окружение и уже на основе этого принять решение об организационной структуре службы логистики.
Таким образом, усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводит к трансформации логистических систем, которая выражается в следующем: возрастает скорость материального потока; увеличивается интенсивность и сложность информационного потока. Следствием этих тенденций является увеличение неустойчивости логистических систем. Для повышения их устойчивости и надежности необходима интеграция подразделений предприятия между собой и предприятия в целом в логистической цепи с поставщиками, коммерческими и логистическими посредниками.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
3. Место внутреннего аудита в организационной структуре компании
3. Место внутреннего аудита в организационной структуре компании Решение об организации внутреннего аудита принимается советом директоров, который также несет ответственность за контроль качества работы внутреннего аудита компании.Функция внутреннего аудита может
6.2. Традиционная и логистическая концепции организации производства
6.2. Традиционная и логистическая концепции организации производства Организация материальных потоков внутри предприятия зависит от особенностей реализации готовой продукции. В условиях дефицита на рынке, когда существует полная уверенность, что продукция будет
16.1. Логистическая координация
16.1. Логистическая координация Понятие «координация» в переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение», то есть «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие».Логистическая координация – это согласование деятельности звеньев логистической
ГЛАВА 4 Бухгалтерская служба в структуре управления организации и ее статус
ГЛАВА 4 Бухгалтерская служба в структуре управления организации и ее статус 4.1. Место бухгалтерской службы в структуре управления организацией Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность специализированных функциональных служб и
8. СЛУЖБА ФИНАНСОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ, ПОЛНОМОЧИЯ. МЕТОДЫ РАБОТЫ
8. СЛУЖБА ФИНАНСОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ, ПОЛНОМОЧИЯ. МЕТОДЫ РАБОТЫ Внутренний регламент предприятия Первое, что нужно сделать при возникновении просроченной дебиторской задолженности, – напомнить клиенту о необходимости осуществления
Служба, тюрьма, эмиграция
Служба, тюрьма, эмиграция Фридрих Лист родился в 1789 г. в вюртембергском городе Рейтлинген (Южная Германия). Отец его был состоятельный ремесленник — кожевник. Семья не принадлежала к городской знати, но занимала потомственное почетное место в среднем сословии. Школьное
3.10 Государственная служба или бюрократия
3.10 Государственная служба или бюрократия Требование сокращения расходов на управление, на бюрократию звучит рефреном в общественных дискуссиях и дебатах по бюджетам. Между тем численность работников органов государственного управления и расходы на их содержание
Служба, тюрьма, эмиграция
Служба, тюрьма, эмиграция Фридрих Лист родился в 1789 г. в вюртембергском городе Рейтлинген (Южная Германия). Отец его был состоятельный ремесленник — кожевник. Семья не принадлежала к городской знати, но занимала потомственное почетное место в среднем сословии. Школьное
1. 10. Логистическая цепь и логистические издержки
1. 10. Логистическая цепь и логистические издержки Важным понятием логистики служит понятие логистической цепи. Под логистической цепью понимают последовательность этапов прохождения материального потока от источника сырья до потребления готовой продукции.
2. 12. Логистическая концепция построения модели транспортного обслуживания
2. 12. Логистическая концепция построения модели транспортного обслуживания Построение модели транспортного обслуживания основывается на рациональных маршрутах перевозки и графиках (расписаниях) доставки, т.е. маршрутизации перевозок. Маршрутизация – это наиболее
Грузовая служба
Грузовая служба Грузовые службы существуют у всех предприятий, получающих и отправляющих грузы, – промышленных, транспортных, заготовительных, добывающих, торговых и т. д. Большие грузовые потоки требуют специализации подразделений, которые выполняют
25. ФОРМАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
25. ФОРМАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это способ стандартизации процесса труда и регламентации
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений
Служба персонала
Служба персонала Здесь возможен широкий спектр стилей, поскольку функции этого подразделения в разных организациях весьма разнообразны. Самой важной функцией службы персонала обычно служит (I), но какая функция стоит на втором месте, понятно не всегда. Если
Монобизнес: функциональная HR-служба
Монобизнес: функциональная HR-служба В начинающих или маленьких компаниях отделы кадров невелики. Пока в компании работают менее 50–75 человек, с кадровыми вопросами вполне может справиться линейный менеджер. По мере роста компании приходится назначать специального
Служба профессиональной поддержки
Служба профессиональной поддержки Разговоры, обмен идеями с другими специалистами по связям с общественностью об их профессиональных успехах и неудачах являются важной частью профессионального роста. Также в высшей степени полезно чтение профессиональной литературы
Управление логистикой: что необходимо знать каждому директору
Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на
современных предприятиях стоит отметить:
1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры
утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты;
основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.
2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические
отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания
расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение
логистики.
3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.
Распределение задач по управлению логистикой между отделами
Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны
быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае
будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой
иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между
отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно данные
функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть
аутсорсинг.
Рассказывает практик Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш
магазин», Омск
Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными,
информационными, транспортными и пр. — невозможно их выделить и поручить
управлять только одному конкретному подразделению организации.
Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли,
который включает:
1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр его задач которого входят
товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа
закупок непосредственно до продаж.
2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в
его задачи входит и управление складскими запасами компании.
В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений
неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа
и движения товара от поставщика потребителю.
Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается
компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в
одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую
структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений.
Возрастает при этом роль специалистов по логистике. Однако не уверена, что мы
переименуем соответствующий отдел в департамент логистики.
Когда управление логистикой требует отдельного департамента
Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь
приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов.
Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед
новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники
понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о
компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки,
производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые
регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при
составлении планов реализации.
Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании,
получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по
логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного
бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты
также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности
склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов
работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать
ошибкой логиста.
Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому
целесообразно будет создание отдельной компании логистики.
Логистическое подразделение в структуре холдинга
Структуре холдинга «Бородино» действовал в отдел логистики, в состав которого
входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а
также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в
логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних
клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для
холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга
потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению
информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.
Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло
комплекс мер:
* Был создан инвестпроект оптимизации склада.
* Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии
склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению
дополнительно на 20-40%.
* Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате
смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет
порядка 2 тыс. заявок в месяц.
* Координация планов по производству и продажам. Действует в компании
ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга
в общий распределительный центр компании.
* Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом
сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
* Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
* Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была
объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают
данные в форме отчетов.
Говорит Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва
Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:
1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности –
стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения
товаров.
2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда
проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту
не удастся справиться со всем объемом логистики.
Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может
самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая
многоаспектность процессов и множество поставщиков.
Говорит Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва
Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит
привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает
схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать
всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими
затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель
сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.
Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также
необходимо планировать управление логистикой компании. В таком случае не
придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной
практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку
теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.
Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не
только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис,
позволяя привлекать имиджевых клиентов.
Говорит Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва
Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается
работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме
можно:
* Занять площади магазинов товарными запасами.
* Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
* Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для
розничных операторов.
* Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и
определенные недостатки:
* Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства
либо при перегрузках.
* Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и
пр.).
* Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).
Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение
ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё
предпочтительнее сейчас прямые договоры.
Кому подчиняется логист
Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в
подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет
коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.
Рассказывает практик Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция»,
Истра (Московская обл.)
Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее
– директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный
момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов.
Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить
множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов.
Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по
принципу supply chain management.
Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией
и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении
работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение
структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7
специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:
* Клиентским сервисом.
* Спросом и входящей логистикой.
* Складом и транспортом.
Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим
предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и
системные процессы в работе компании.
Полномочия логиста
Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в
управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен
предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения.
Говорит Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва
В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль
доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой
информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера,
автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.
В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо
получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для
производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из
этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и
потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух
месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно,
невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе
необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.
Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только
своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без
совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.
Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию,
включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также
стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники
были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года
информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку
поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние
заказа на каждом этапе.
Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)
Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним
компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками,
складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.
Говорит Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва
Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на
аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда
потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту,
на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам
выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.
Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками,
сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с
ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору
непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить
доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в
меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас
такие объемы, что экономия получается внушительной.
Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается
коммерческий директор.
Этапы реорганизации логистики
Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения
гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании,
степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический
план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения
будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.
Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в
целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес –
для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются
все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):
1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать
ожиданиям своих кредиторов и акционеров;
2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их
лояльности;
3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для
выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;
4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации
процессов.
Анализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль,
если удастся:
* в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
* оптимизация издержек на всей цепочке поставок.
Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.
Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может
привести к упущению потенциальной прибыли.
Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики
занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса,
грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов,
производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков,
снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая
функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен
спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.
Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень
обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.
Риски: недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.
Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые
показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического
подразделения.
Результат: создание согласованного стратегического плана в работе
логистического подразделения.
Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к
потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной
«размазывания» ресурсов.
Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо
помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при
формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.
Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана
заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.
Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с
реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля
процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.
Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе
необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур –
чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных
работников.
Результат: организация согласованных формализованных процедур.
Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и
несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.
Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти
шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная
решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать
эффективность работы.