семенов белая дача сын
Овощи врозь
Акционеры «Белой дачи» разделили активы
Основатель холдинга «Белая дача» Виктор Семенов, возглавлявший в конце 1990-х годов Минсельхоз РФ, вышел из проекта по производству картофеля фри, развиваемого в Липецке совместно с голландской LambWeston/Meijer. Эту долю получил экс-гендиректор «Белой дачи» Владимир Цыганов, уступивший господину Семенову свою часть в бизнесе по выпуску салатов и овощей. Раздел активов может облегчить управление разными сегментами.
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
Бывший гендиректор «Белой дачи» Владимир Цыганов в конце декабря 2020 года выкупил у компании доли в проекте по производству картофеля фри. Это следует из данных ЕГРЮЛ и материалов по итогам собрания акционеров АО «Белая дача». Господин Цыганов получил 25,1% ООО «Лэм Уэстон Белая дача» и 100% ООО «Белая дача Тамбов». Ранее этими долями владела сама «Белая дача». «Лэм Уэстон Белая дача» управляет первым в России предприятием по производству картофеля фри в Липецке. Продукция поставляется в крупнейшие сети быстрого питания, в том числе в McDonald’s. Мощность завода — до 100 тыс. тонн продукции в год. Стоимость проекта — €120 млн. Основной владелец компании с долей 74,9% — голландская LambWeston/Meijer.
Основатель «Белой дачи» Виктор Семенов пояснил “Ъ”, что речь идет о разделе активов, в ходе которого Владимир Цыганов стал совладельцем завода по производству картофеля фри и вышел из капитала АО «Белая дача трейдинг», которому принадлежат предприятия по производству салатов и овощей.
Мощность салатных заводов — около 80 тонн готовой продукции в сутки, следует из данных на сайте компании. В результате господин Семенов увеличит свою долю в «Белая дача трейдинг» на 25,01%, до 60%. Оставшиеся доли принадлежат детям бизнесмена. Таким образом, компания станет полностью семейной, уточняет предприниматель. «Мы проработали вместе более 20 лет, и он (Владимир Цыганов.— “Ъ” ) пожелал далее двигаться самостоятельно»,— прокомментировал Виктор Семенов причину раздела активов. Он не раскрыл условия раздела активов. Связаться с господином Цыгановым не удалось. В «Лэм Уэстон Белая дача» на вопросы “Ъ” оперативно не ответили.
Гендиректор «Технологий роста» Тамара Решетникова называет производство готовых салатных смесей наиболее рентабельным продовольственным бизнесом «Белой дачи». По ее словам, компания стала фактически первым российским производителем в категории, выиграла от введения в 2014 году продуктового эмбарго, а также падения рубля. Сегодня без существенных инвестиций только за счет выхода в новые регионы «Белая дача» может увеличить объем поставок салатных смесей еще на 15–20%, указывает эксперт.
«Белая дача» может уступить контроль над заводом картофеля фри
Знакомый с планами «Лэм Уэстон Белая дача» собеседник “Ъ” отмечает, что, несмотря на приостановку работы во время пандемии COVID-19, акционеры планируют развитие этого бизнеса. По его словам, мощность предприятия решено удвоить, а часть картофеля планируется поставлять на европейские рынки. В ближайшие три-четыре года рынок картофеля фри в России уже может достичь насыщения, а конкуренция сильно ужесточится в том числе за счет запуска новых производств, указывает собеседник “Ъ”. К примеру, ранее канадская McCain учредила в городе Узловая Тульской области ООО «Маккейн Фудс Рус», которое может быть создано под проект завода по выпуску картофеля фри (см. “Ъ” от 26 июня 2020 года).
Директор Плодоовощного союза Михаил Глушков отмечает, что разделение активов может облегчить управление и развитие разных направлений бизнеса, которые оба выглядят довольно перспективно.
По его словам, потенциал завода по производству картофеля фри действительно зависит в том числе от поставок на европейские рынки, но только при условии, что в самом ЕС нет перепроизводства продукта. Салатные смеси, с другой стороны, также могли быть востребованы на зарубежных рынках, но их экспорт ограничен коротким сроком годности в несколько дней, добавляет господин Глушков.
Глава «Белой дачи» объяснил выход из бизнеса по картошке для McDonald’s
Основатель группы «Белая дача» Виктор Семенов подтвердил, что вышел из единственного в России проекта по производству картофеля фри. О причинах своего решения он рассказал в эфире программы ЧЭЗ на телеканале РБК.
Первый в России завод по производству картофеля фри открылся в апреле 2018 года. Завод открыла группа «Белая дача» вместе с иностранным партнером — Lamb Weston Meijer (совместное предприятие американской Lamb Weston Holdings и голландской Meijer Frozen Foods), одного из крупнейших в мире производителей картофеля фри. Инвестиции в завод, который может выпускать 100 тыс. т готовой продукции в год, составили €120 млн. Основным владельцем совместного предприятия изначально была «Белая дача»: группе принадлежало 75% бизнеса, а ее партнеру — 25%. Планировалось, что предприятие полностью закроет потребности России в импорте картофеля фри, а основным покупателем продукции будет сеть ресторанов McDonald’s.
Но голландско-американская компания постепенно увеличивала свою долю в российском предприятии. В октябре 2020 года стало известно, что контроль за бизнесом перейдет к Lamb Weston Meijer: структура компании подала в ФАС ходатайство о покупке доли 39,38% в СП (ООО «Лэм Уэстон Белая дача»). С середины декабря 2020 года структуре Lamb Weston Mеijer принадлежит 74,9% совместного предприятия, переименованного в ООО «ЛВМ Рус». В декабре 2020 года из проекта по производству картофеля фри вышел и сам Виктор Семенов: долю 25,10% компании выкупил экс-гендиректор и акционер «Белой дачи» Владимир Цыганов (владеет 25% компании), уступивший Семенову свою часть в бизнесе по выпуску салатов и овощей.
Инициатором проекта по выращиванию в России картофеля фри, по словам Семенова, был McDonald’s, который давал под этот проект эксклюзивный долговременный контракт. «Белую дачу», которая с 1994 года была эксклюзивным поставщиком салатов и овощей для российских ресторанов McDonald’s, картофельный бизнес не очень интересовал, но у Семенова были причины им заняться. «Я никогда не собирался, честно говоря, заниматься картофелем. Но мне было стыдно смотреть, как Россия, картофельная держава, все последние 30 лет 100% картофеля фри завозила из Польши и из Голландии», — признается Семенов.
По его словам, проект по производству в России отечественного картофеля фри «Белая дача» пыталась сделать сначала в 2000 году, затем в 2014-м, — тогда это «сорвалось по понятным причинам». «Но, несмотря ни на что, в 2016 году мы все-таки подписали соглашение — с кем бы вы думали? С американцами и голландцами, но [они] побоялись идти на 100% в Россию и проинвестировали четверть», — рассказывает Семенов. Основную часть инвестиций в проект — 75%, сделала «Белая дача», но ее основатель рассказывает, что компания сразу договорилась с иностранным партнером, что «как только процесс пойдет, на каком-то этапе мы из этого проекта выйдем, потому что они стратегические партнеры, они владельцы и носители технологии». Мы вышли — как говорят, «мавр сделал свое дело», — резюмировал Семенов.
Депутат Семёнов: «Я на старости лет написал заявление о смене фамилии»
Эксклюзивный фоторепортаж специального корреспондента KM.RU Тамары Миодушевской. Фото Игоря Варнавского. Видео » Константина Арзанова. В рамках рубрики «Частная жизнь» мы
Эксклюзивный фоторепортаж специального корреспондента KM.RU Тамары Миодушевской. Фото Игоря Варнавского. Видео » Константина Арзанова.
В рамках рубрики «Частная жизнь» мы продолжаем серию интервью с главными политическими фигурами страны. Этот выпуск посвящен депутату Государственной Думы Виктору Семёнову, члену фракции «Единая Россия». Виктор Александрович входит в состав Комитета по бюджету и налогам. В Госдуму он был выдвинут от Люберецкого округа Московской области.
В прошлом министр сельского хозяйства и продовольствия РФ, депутат живет за городом. Прекрасный дом и приветливая семья встретили съемочную группу KM.RU практически в полном составе: в интервью приняли участие супруга Виктория и сын Антон.
— Могли бы вы рассказать о своей фамилии?
Я собрал тут историю рода Семёновых аж до конца 19 века. Самое интересное то, что даже в те стародавние времена не писали букву «Ё». Кстати, когда у нас появились первые компьютеры, на них тоже не было этой буквы. Получается, что в паспортных столах не могли ее напечатать, а это не совсем правильно.
Я люблю дарить колокола
— Я очень люблю колокольный звон. Мне много удалось отлить колоколов для разных храмов. Один из них здесь неподалёку стоит на горе, ему триста тридцать лет. Он был основан еще отцом Петра Первого Алексеем Михайловичем Романовым. Я люблю дарить колокола. Недавно мы пятитонный колокол отлили для Николо-Угрешского монастыря в честь 625-летия основания этого великого святого места. Для меня колокольный звон – отдохновение.
— Виктория, могли бы вы рассказать о себе?
Виктория Валентиновна: Трудно говорить о себе. Я тот человек, который, принадлежа семье Семёнова, принадлежит своему делу. Я возглавляю компанию, которая занимается озеленительным комплексом.
Виктор Александрович: Закончили Тимерязевку вместе, учились в одной группе. На третьем курсе женились, на четвертом уже родили дочку. Тем не менее Виктория Валентиновна смогла закончить вместе со мной академию, не уходя в декретный отпуск. Потом вместе пришли работать сюда, на «Белую дачу». Она работала в научно-исследовательском институте. Это было так называемое Люберецкое опытное поле. После этого она работала учительницей географии. Потом на нашем предприятии она возглавляла детские кружки по вышиванию, макраме…
Виктория Валентиновна: Откуда он все помнит.
Виктор Александрович: …На экскурсии возила детей. Как-то я съездил в Канаду и увидел там одну семью, которая занималась именно семейным делом, флористикой. Я рассказал об этом дома. На утро она мне вдруг заявляет: «А дай-ка мне в аренду отдел в магазине». С этого отдела она начала, бизнес пошел на расширение. Первую машину для нее я собрал из двух волг. На ней они возили саженцы, букетики.
Виктория Валентиновна: Был большой рывок, когда нам поручили озеленение МКАДа. Первые деньги пришли именно за счет этой сделки. Сегодня мы очень мощно озеленяем Москву по самым современным технологиям.
Виктор Александрович: Каждый второй цветок на клумбах Москвы выращен командой моей супруги. Сегодня под ее началом находится полторы тысячи человек. А начиналось все с команды «она, водитель и один продавец». Втроем.
— Антон, расскажите о своей профессии.
— Я работаю в одной компании с мамой. Это далеко не просто, но очень интересно. Есть два прекрасных примера в лице моих родителей, на которые хочется быть похожим.
— Могли бы вы поделиться с нашими зрителями, какой Виктор Александрович папа?
Антон: Очень строгий, но справедливый. С детства мне запомнились именно эти две черты. Он очень влиятельный человек и на работе, и в семье. Его слово было всегда законом.
Виктория Валентиновна: Иногда достаточно взгляда.
— Так получилось, что детей мы воспитывали на доверии. Когда я разговариваю со своими друзьями, у которых есть проблемы с детьми (а родители бывают просто шикарные: и умные, и интеллигентные), они спрашивают: «Как поступить?». Я им говорю: «Дайте им максимум самостоятельности».
Я понимал, что я не смогу всегда стоять рядом со своим сыном. Поэтому заставлять делать что-либо, постоянно контролировать не нужно. Если он не понимает, что ему нужно, внушать обратное бесполезно.
Дети с самого раннего возраста сами принимали решения. Во всем должен быть пример. Самое главное, им нужно говорить: «Ты сам за себя отвечаешь. Тебе жить». Еще в купеческих семьях была так называемая проблема третьего поколения: ребенок рождается, и у него уже все есть. Он смотрит и говорит: «Мне идти работать? А зачем? У меня все есть. Это все потратить жизни не хватит». Если, не дай Бог, ребенок будет взращен на этих потребительских началах, то обидно будет на старости лет такое несчастье видеть. Таким выбором дети себе приговор подписывают, если изначально это не понимают. Антон, я уверен, это нутром чувствует и сделает все, чтобы жить по-другому.
Мы шпионим по всему миру
— Как вы проводите отпуск?
Виктория Валентиновна: Как правило, путешествуем вместе. Мы большие патриоты, но шпионим по всему миру. Особенно запомнилась поездка в Хорватию на парусной яхте.
Виктор Александрович: Мы были на яхте, которой исполнилось в тот год 75 лет. Таких яхт только три в мире осталось. Это раритет с настоящим скрипом. Под парусами пройти по Средиземноморью – это просто великолепно.
— Антон, Виктор Александрович рассказывал нам о том, что брал вас с собой на охоту. Расскажите о своих впечатлениях
— Виктория Валентиновна, а вас берут в экстремальные поездки?
Виктор Александрович: Мы даже умудрились в озере сесть на мель!
Виктория Валентиновна: Когда женщина на борту, поездки всегда с приключениями. Было весело, смешно, хорошо. А на охоту мы только один раз с дочкой пошли.
Жену и дочку я продержал на вышке во время «охоты» целых пять часов
Как основатели передают бизнес детям в России
Современному российскому семейному бизнесу около 30 лет, многим предпринимателям первой волны уже за 50 лет. Ward Howell Talent Equity Institute и Центр семейного бизнеса при бизнес-школе INSEAD решили узнать, как российские предприниматели готовят к управлению бизнесом молодое поколение.
Исследователи опросили 42 семейные компании и выяснили: в целом российский семейный бизнес точно так же страдает от снижения покупательной способности населения, стагнации экономики и давления со стороны государства, как и любой частный бизнес. И так же повышает операционную эффективность, внедряет инновации и диверсифицируется. Однако у семейных компаний есть преимущество – они более устойчивы благодаря долгосрочным целям, семейным ценностям и эмоциональной поддержке семьи. По оценкам исследователей, эти нематериальные активы обеспечивают дополнительный 20%-ный запас прочности – но только при условии, что дети будут успешно продолжать дело отцов.
Политика важнее фамилии
Владислав Чебурашкин – совладелец компании «Братья Чебурашкины. Семейная ферма». Он говорит, что фамилия в бренде указывает на семейные ценности, преемственность поколений в бизнесе и добавляет ответственности. Многие собственники в мире считают, что несут личную ответственность за качество продукции, и часто используют фамилию в названии компании. Однако в России это скорее исключение из правила. В выборке Ward Howell из 42 компаний предприятий, названных по фамилии основателя, всего шесть. Большинство респондентов говорили, что стараются не привлекать внимания к своей фамилии, потому что это повышает персональные риски и вызывает интерес у государственных органов.
Гораздо более полезными для развития бизнеса семейные компании в России считают деловые и политические связи основателя. По данным исследования, 83% семейных компаний имеют крепкие связи с местными и федеральными властями.
Виктор Семенов, владелец «Белой дачи», был и министром сельского хозяйства, и депутатом Госдумы, занимал и другие должности. Он вспоминает, что «сходил в политику, вернулся» и понял, что надо отходить от управления операционной деятельностью и передавать дела сыну. Его сын, Антон Семенов, возглавил «Белая дача трейдинг» в 2009 г.
Игорь Сагенбаев, председатель российской Ассоциации семейного бизнеса, знает много региональных семейных компаний, которые в борьбе за госзаказы, напротив, пристраивают во власть детей. Иногда, по данным Ward Howell, основатели передают бразды правления детям, а сами уходят в политику. Один из респондентов рассказал, что специально купил билет на рейс, которым должен был лететь губернатор региона, чтобы завести с ним знакомство.
Кто старше, тот и прав
По данным исследования, в 40% российских семейных компаний происходят конфликты родителей и детей, основная причина – разногласия по поводу операционных вопросов. Но основатели очень неохотно говорят о таких конфликтах.
«У нас самый главный – отец», – рассказывает Эдуард Остроброд, вице-президент и совладелец компании – производителя одежды Sela. По его словам, у него время от времени возникают споры с отцом, приходится отстаивать свою позицию. Отец выслушает разумные доводы, но последнее слово в споре всегда остается за ним. Остроброд считает, что отношения на работе не должны разрушать традиционное устройство семьи: отец – главный и в семье, и в бизнесе. Чаще всего отец и сын спорят из-за наемных сотрудников, например сотрудник, который дружит с Эдуардом, просит заступиться за него перед отцом. Эдуард готов помочь друзьям, но не в ущерб семейным отношениям – если отец против, он не станет настаивать.
Последнее слово всегда за старшими и в компании «Конфаэль». Ирина Эльдарханова рассказывает, что в их семейном бизнесе все роли четко распределены. Они с мужем владеют и управляют шоколадной фабрикой: муж занимается хозяйственными службами и управляет недвижимостью, Ирина ведет операционную и финансовую деятельность. Старший сын создал свою компанию, которая разрабатывает для родительской фабрики оборудование, средний сын занимается закупками, а младший – интернетом и продвижением сайта родительской компании. Все проблемы обсуждаются на семейном совете, но, когда речь идет о важнейших вопросах, окончательное решение принимает Ирина. Она говорит, что чувствует себя главным ответственным за семейный бизнес и что у младшего поколения недостаточно сноровки и опыта.
По словам партнера EY Антона Ионова, дети предпринимателей растут в более тепличных условиях, чем их родители. Они получают образование за границей, хорошо разбираются в теории управления, но им не хватает опыта и жесткости для ведения бизнеса в России. Поэтому родители обычно боятся делегировать судьбоносные решения молодым и сами остаются у руля, говорит эксперт.
Братья и сестры
По данным Ward Howell, в 22% российских семейных компаний случаются конфликты и между братьями и сестрами. Очень трудно выстроить четкую иерархию взаимоотношений, тогда как все согласны, что родительский авторитет выше дочернего и сыновьего. В некоторых случаях лидерскими качествами обладают именно младшие дети и старшим трудно смириться с ролью ведомых.
Владислав Чебурашкин владеет компанией вместе с братом Станиславом. Он говорит, что конфликты возможны, но избежать их удается благодаря доверию и четкому разделению обязанностей. Станислав отвечает за подразделение в Норильске, а Владислав – за ферму в Подмосковье. Вместе они обсуждают только стратегические вопросы, например выход на новые рынки, работу с новыми партнерами или расширение производства. У компании, где братья и сестры не могут трудиться сообща, незавидная судьба. Один из респондентов признался, что, когда родителей не станет, ему, скорее всего, придется полностью поделить бизнес с братом.
В идеале, говорит Ионов, дети должны приходить в родительскую компанию сразу после получения диплома, на низшую управленческую должность и постепенно расти, набираясь опыта.
Виктор Семенов, владелец «Белой дачи», рассказал, что его сын Антон начал работать на семейном предприятии еще в юности, помощником бригадира, и прошел весь путь до руководителя компании. Семенов-старший в какой-то момент осознал, что сын стал настоящим профессионалом и пришло время передать ему контроль над операционной деятельностью – во избежание возможных конфликтов. Сейчас Семенов-старший возглавляет наблюдательный совет, а сын – гендиректор «Белая дача трейдинг».
В узком кругу
Исследование показало, что российские семейные компании обычно понимают под семьей только узкий круг ближайших родственников. Не все респонденты включают в этот круг супругов детей, не говоря уже о дальних родственниках. «Нас и так пятеро, и у каждого собственное мнение по всем вопросам. Если пустить в компанию других родственников, мы не сможем ни одного решения принять. Все будут тянуть в разные стороны, как лебедь, рак и щука», – говорит Эльдарханова из «Конфаэля». Остроброд из Sela и Владислав Чебурашкин вспоминают, что их опыт привлечения дальних родственников в компанию был негативным. Чебурашкин говорит, что больше ценит наемных профессионалов, которые умеют выстроить процессы и повысить эффективность компании.
Особенно нетерпимо к засилью родственников, по данным исследования, молодое поколение. Один респондент, например, рассказал, что, возглавив семейный бизнес, сразу устроил чистку – уволил всех неэффективных родственников. Все же ряд семейных компаний привлекает дальних родственников на финансовые позиции – из-за недоверия к наемным менеджерам, предпочитая менее квалифицированного, зато более надежного человека.
Без плана передачи
Недавно владелец «Северстали» Алексей Мордашов решил передать часть бизнеса сыновьям, 19-летнему Кириллу и 18-летнему Никите. Они получат 65% компании Nordgold. Алексей Мордашов передал «Ведомостям», что основная цель – преемственность, вхождение Кирилла и Никиты в курс дела, получение ими знаний и опыта в управлении бизнесом. Сам он по-прежнему будет вовлечен в бизнес и выступит наставником для сыновей.
По данным Ward Howell, средний возраст основателей сейчас 56 лет. Ионов из EY говорит, что передача бизнеса по наследству – пока редкое явление в России. Из 42 опрошенных Ward Howell компаний передача управления произошла только в семи. В среднем процесс ухода основателя занимал в этих компаниях 3–5 лет от момента принятия решения об уходе до фактической передачи власти. Только в четырех компаниях основатели передали активы детям полностью либо частично. В большинстве случаев родители считают, что дети не готовы к управлению компанией или могут потерять голову, осознав богатство, и станут расточительными. Основатели компаний также часто не хотят, чтобы дети продолжали дело, потому что знают, как тяжела жизнь предпринимателя, говорит Сагенбаев. По его словам, многие дают детям хорошее образование за границей – в надежде на то, что они потом останутся там работать. Очень часто дети в итоге возвращаются к родителям, но им тесно в родительской компании, где старшие все держат под контролем, добавляет Сагенбаев.
Однако множеству детей родительский бизнес не интересен, замечает Светлана Борисова, партнер Deloitte. Младшее поколение часто сознательно выбирает сферу деятельности, не связанную с бизнесом родителей, объясняет она. Есть масса юридических препятствий. Сагенбаев говорит, что в российских семейных компаниях структура собственности и управления часто запутанна: у каждого родственника много функций, бизнес разбит на множество юридических лиц, которыми владеют разные родственники. Часто у собственника нет пошагового плана передачи семейного капитала, объясняет Борисова.
Глава ГК «Белая Дача» — РБК: «Сейчас звенит все от неопределенности»
«Правительство не тянет выполнение своих обязательств»
— Два с половиной года назад Россия ввела эмбарго на продукты питания из ряда других стран. Как вы сегодня оцениваете влияние этой меры на российское сельское хозяйство? Она действительно помогла?
— Рассчитывать, что эмбарго прямо сразу наполнит рынок отечественной продукцией — это глупости. Даже чтобы капусту в дополнительных объемах вырастить, вам потребуется как минимум год: надо почву подготовить, вырастить рассаду… Если теплицы нужны, их еще надо построить. Все это занимает от двух до пяти лет. А если говорить, например, о говядине и молоке, цикл еще дольше.
Может быть, кому-то эмбарго и помогло. В первую очередь сыроделам — значительная часть рынка освободилась, да. Но тут возникла другая проблема — отсутствие достаточного количества молока для производства этого самого сыра.
Я считаю, больше, чем эмбарго, аграриям помогла девальвация. Аналогичный положительный эффект был в 1998 году. Я тогда работал в правительстве, и мы реально ощутили, какой произошел толчок для бизнеса. Но тогда эффект был более яркий, потому что в стране имелись огромные свободные мощности, особенно в переработке. Сегодня их практически нет, их надо заново создавать.
— Получается ли, на ваш взгляд, создавать сегодня новые мощности?
— То, что в России была принята программа развития сельского хозяйства, — огромный шаг вперед. Наверное, правительство на самом деле реально испугалось. Ведь десять лет назад в правительстве и выше четко заявляли, что продовольственная безопасность — это глупость, выдумки аграриев, есть только национальная безопасность.
Но как говорят: «Не хочешь кормить свою армию — будешь кормить чужую». Слава богу, сегодня программа есть, и она пока действует. Пошли наконец средства на овощеводство, в том числе тепличное, на картофелеводство. Кроме того, добавились так называемые капексы (возврат из госбюджета 20% капитальных затрат, понесенных сельхозпроизводителями на запуск новых проектов. — РБК), компенсации за закладки садов и виноградников. Десятки тысяч садов заложено за эти три года. В советское время такого не было. Идет настоящий агроренессанс.
— Тем не менее вы иногда достаточно критически высказываетесь по поводу политики властей.
— Есть одна большая проблема — правительство не тянет выполнение своих обязательств. И это очень тревожная вещь, потому что произошла некая, на мой взгляд, неуправляемость этого процесса. А может быть, излишняя управляемость. Если вы посмотрите, где-то 12 компаний получают 80% всего этого бюджета (который выделяется на поддержку сельского хозяйства; «Белая Дача» в число этих компаний не входит. — РБК). А для остальных — то ли будут деньги, то ли нет. Вот сейчас деньги почти кончились. Была комиссия по распределению инвестиционных денег в ноябре 2015 года, и вот недавно, в декабре 2016-го — больше чем через год.
Все компании, которые занимаются растениеводством, очень насторожились. Некоторые сказали «стоп». Очень яркий пример — это группа «Русагро», отказавшаяся от строительства 100 га теплиц. Я знаю, что там уже и земля подготовлена, и уже проектирование началось, а они публично заявили «стоп», потому что видят: денег нет или риски их неполучения очень высоки.
А самое страшное, что компании, которые далеки от этого корыта под названием «субсидии», могут стать банкротами. Потому что человек рассчитывал на капексы или на кредит под 5% на ближайшие семь лет, а платит сегодня 15%. И капексов нет: месяц нет, два, полгода, год нет, а потом и предприятия нет. Получается, государство аграриев подводит — этого нельзя допустить. Люди перестанут вкладывать деньги в сельское хозяйство, скажут: «Ребята, хватит, больше мы в это не играем». И это не только проблема сельского хозяйства. Вы посмотрите, какие серьезные деньги сюда вложены. Сейчас звенит все от неопределенности, и если государство эту ситуацию не сбуферит, то может и банковская система задрожать.
— За какой срок правительство должно решить вопрос с поддержкой аграриев, чтобы не «задрожало»?
— В течение этого года. Это вопрос будущего не только конкретных производителей. Если вдруг произойдет коллапс, то это будет жирное пятно на всем инвестиционном климате страны и на авторитете правительства.
— Вы общаетесь на эту тему с Минсельхозом и Александром Ткачевым (министром сельского хозяйства. — РБК)?
— Как председатель комитета ТПП (в Торгово-промышленной палате Виктор Семенов возглавляет комитет по развитию АПК. — РБК), пытаюсь. А как бизнесмен — зачем мне министра дергать? У меня с Александром Николаевичем была одна встреча, мы с ним очень хорошо поговорили. Он много чего мне объяснил, много я ему рассказал. Не все пока реализуется, но по многим позициям он со мной согласен. Короче, диалог есть. И это хорошо, потому что бывали времена в нашем Минсельхозе, когда вообще диалога не было. Была у нас одна такая женщина-министр, которую я спросил, когда ее назначили, как она планирует выстраивать общение с отраслевыми союзами и ассоциациями. А она говорит: «А кто это такие?» Соответственно, я больше этому человеку не звонил и в кабинете у нее не был.
На что рассчитывают аграрии
Согласно Государственной программе развития сельского хозяйства на 2013–2020 годы, каждый российский аграрий может рассчитывать на льготные ставки по кредитам и компенсацию капитальных затрат, если его проект соответствует требованиям властей. Однако размер субсидий, предусмотренных в федеральном бюджете на поддержку агропромышленного комплекса, сокращается. Если в 2015 году на эти цели было выделено 222 млрд руб., а в 2016-м — 224 млрд руб., то в 2017 году предусмотрено 204,5 млрд руб. При этом, согласно исследованию компании Deloitte, в 2015 году факт получения субсидий подтвердили 83% опрошенных сельхозпроизводителей, а в 2016-м — вдвое меньше, лишь 41%. При этом потребность компаний в стороннем финансировании выросла за год на 11 п.п., до 94% респондентов.
«Рабочие пришли на завод — а там нет ни килограмма салата»
— Как группа «Белая Дача» пережила кризис 2014 года? Вы же до введения эмбарго значительную часть салатов ввозили из Европы.
— Честно говоря, еле выжили. Было очень тяжело. Когда вот это все произошло, мы настолько вывернулись из кожи. Спасибо нашей команде, это были бессонные ночи. В 2014 году у нас был провал по продажам. Все же салаты — это товар не первой необходимости, и продажи упали процентов на двадцать. Сейчас спрос медленно восстанавливается и приближается к уровню 2013 года.
Как вы думаете — когда в августе 2014 года ввели эмбарго, насколько выросли цены на салат айсберг в России в первые недели?
— В пять раз?
— В десять. Цены скакнули, потому что многие сети, когда поставки перекрыли, побежали к нашим фермерам, чтоб ассортимент был на прилавке. Сети по поводу цен не заморачивались. А у меня жесткие контракты с кейтерингами и сетями. И я не мог в десять раз поднять им цену, хоть из штанов выпрыгни. Я должен был поставлять салат по тем ценам, по которым договорился. А цена была 30–35 руб. за 1 кг — стала больше 300, под 350 руб. И, к сожалению, некоторые из фермеров, с которыми у нас были контракты, нас подвели. Когда фермеру вместо 30–35 руб. вдруг дают 200 руб., да еще и налом, соблазн велик, вы понимаете. И вот наш агроном говорит фермеру: «Поехали на твое поле. А вот эти срезы, кочерыжки — это откуда?» А тот объясняет: «Ой! Ночью кто-то украл». У нас было два дня, когда рабочие пришли на завод — а там нет ни килограмма салата. Обычно у нас на складе есть запас на два-три дня, а тут — пусто. Люди в семь утра пришли на работу, и только в семь вечера пришел салат.
Но, к счастью, большинство наших фермеров удержались от соблазна. Многие даже перевыполнили план. Мы им потом это компенсировали: кому-то трактор подарили, кому-то еще что-то. Эти люди только выиграли. А те, которые нас кинули, — мы уже с ними не работаем.
Кстати, тогда «Макдоналдс» («Белая Дача» поставляет в ресторанную сеть зелень, яблоки и морковь. — РБК) дал нам в Монте-Карло премию «Самый надежный поставщик года». Впервые российская компания получила подобное звание. По сути, это было наше мировое признание — они были поражены, что в таких условиях мы ни на один день не сорвали поставки салатов.
— Как вам удалось удержать цены?
— Чтоб потушить этот пожар спекулятивный, мы договорились с одной кейтеринговой компанией, что в другой стране найдем салат и поставим в Россию, а расходы поделим пополам. Салат все выращивают под заказ, но мы сумели найти 20 фур по 100 руб. за 1 кг. Доезжаем до границы, продавец говорит: «150 руб.». Говорю: «О’кей, вези». Подъезжает к Москве, говорит: «200 руб.». И мы купили по 200 руб. 20 фур. И затушили рынок. Сразу сдулись все спекулятивные ожидания, и салат стал стоить по 40 руб. за 1 кг.
— Введение эмбарго заставило вас серьезно поторопиться со строительством тепличного комплекса в Кисловодске. Когда он будет запущен?
— Кисловодск станет нашей третьей крупной площадкой. Два других завода работают в подмосковных Котельниках и Алабуге (Татарстан). Площадь первой очереди комплекса в Кисловодске — 7 га, там будет почти 3 га отдано под салаты, остальное — помидоры. Со следующего года мы будем производить их круглогодично. Уже построены для этого свои генерирующие мощности. Планируемый объем производства — 700 т салата и 1,5 тыс. т томатов в год.
Проект практически готов, идет наладка оборудования. В середине марта мы должны посадить в наши теплицы рассаду томата. Салатный конвейер мы запустим в августе. Даю такой временной разбег, потому что оборудование очень сложное. У нас в Кисловодске будет роботизированная система, практически без людей. И к лету запускать производство зелени нецелесообразно, так как мы достаточно ее производим в открытом грунте.
Первая очередь производства в Кисловодске получилась значительно дороже — 2,2 млрд руб., потому что мы сделали всю инфраструктуру для второй очереди. Думаю, что через пару лет запустим следующую очередь. Выращивать будем только бейби-лифы (мелколистовые салаты. — РБК), это самые деликатесные, нежные салаты: руккола, шпинат, корн, мангольд и другие.
Из чего состоит «Белая Дача»
ГК «Белая Дача» основана в 1998 году, является крупнейшим производителем салатной продукции в России. В настоящее время группа владеет двумя заводами: «Белая Дача Трейдинг» в Подмосковье мощностью 40 т готовой продукции в сутки и «Белая Дача Алабуга» мощностью 33 т продукции в сутки. Кроме того, группа возводит крупный тепличный комплекс по выращиванию салатов и помидоров в Кисловодске, а также совместно с Lamb Weston Meijer строит завод по производству картофеля фри в Липецкой области. Плановая мощность первой очереди предприятия — 100 тыс. т готовой продукции в год. Около 30% салатного листа «Белая Дача» выращивает на собственных мощностях. Остальное закупает у фермеров и после переработки и упаковки дистрибутирует по торговым сетям.
«Сейчас проводим некоторые эксперименты в Крыму»
— Какова судьба вашего совместного предприятия в Турции? Вы его заморозили, когда закрылись поставки из этой страны, но говорили, что можете еще вернуться к проекту.
— Нет, предприятие мы закрыли окончательно, оборудование продали. Мы создавали предприятие, чтобы иметь собственное производство салатов айсберг — юг Турции идеален для него. Но свой первый урожай мы не знали куда девать. Из-за запрета (на ввоз плодоовощной продукции из Турции. — РБК) он встал на границе. Мы его продали в Европу, но решили, что всё, в эти игры мы в Турции не играем.
— А где играете? Планируете ли создавать новые предприятия по выращиванию салатов в России или за рубежом?
— Сейчас мы ищем другие варианты, например на Кубани. Может, нам удастся все-таки найти какой-то вариант недорогих культивационных сооружений на юге нашей страны, чтобы не нести излишние политические, таможенные, карантинные риски.
В Азербайджане пробовали выращивать. Получился хороший салат, но фермер так увлекся, что все продал там и не довез нам ничего.
— Неужели не предусмотрены никакие штрафные санкции?
— К кому? С фермером судиться? О чем вы говорите! Там наверняка в договорах это есть, но я не помню случаев, чтобы мы с кем-то судились. Мы просто расстаемся с такими людьми. Мы им жмем руку, улыбаемся, говорим: «Спасибо, вы были хороший ученик, но плохой поставщик». Поэтому мы сначала даем фермеру маленький-маленький объем, на второй год увеличиваем и только на третий можем дать уже весомый заказ. Мы же закладываем его в наши объемы, а если фермер взял и не вырастил? Если он не вырастил 50 т, то при наших объемах это не проблема. Позвоним другому фермеру — он нам за неделю объем закроет. А если это 200 т? Никакой фермер не закроет.
Сейчас вот проводим некоторые эксперименты в Крыму. Пока мы нашли двух фермеров, которые занимаются выращиванием салатов для нас, в том числе и в теплицах. К сожалению, без отопления, потому что в Крыму сейчас это невозможно, там энергетика страдает. Но даже в будущем, когда с энергетикой все наладится, это очень щекотливый вопрос — пойдем ли мы туда сами.
— А когда решите?
— Я так думаю, что даже если решу, то РБК об этом не скажу. Зачем мне нужны проблемы в Западной Европе? Кстати, чтоб вы знали — мы сейчас спасали Европу. Из-за холодов у них там нет салата. Европейские крупные компании обращались к нам, и мы часть своих заказов зарубежных перераспределяли им. Условно говоря, у нас есть договоренности с фермерами из Туниса, Египта, там работают наши специалисты. Еще в Иране, Израиле, в меньшем количестве — в Китае. И мы часть тунисской и египетской продукции отдали в Европу.
— Каково оптимальное соотношение между продукцией, которую компания выращивает сама, и сырьем, которое закупает у фермеров?
— Оптимальным нам кажется следующее соотношение — 30% собственного сырья и 70% аутсорсинга. Оно оберегает нас от возможности ценового сговора и дает возможность нам как переработчику всегда находиться внутри сырьевого процесса. Стопроцентно сырьем заниматься — однозначно очень тяжело и не нужно.
Такое соотношение мы получим, когда построим площадку по производству картофеля фри в Липецке. (Завод стоимостью €120 млн, который строится в партнерстве с голландско-американской Lamb Weston Meijer, откроется в начале 2018 года. Главным закупщиком предприятия должен стать «Макдоналдс». — РБК). Аналогичного соотношения мы придерживаемся и по салатам. Единственное — по бейби-лифам у нас будет стопроцентно своя обеспеченность, потому что фермерам ими заниматься сложно.
— Вы будете расширять портфель за счет других культур?
— Возможно, мы будем учиться выращивать кукурузу в початках под брендом «Белая Дача», планируем делать это в Тамбове. Сейчас эту продукцию в России выращивает, насколько я знаю, только одно хозяйство на Кубани, и все. Большая часть кукурузы в початках в магазинах — из Китая. Стыдно — у нас что, Тамбов или Кубань не могут это сделать?
— «Белая Дача» планировала построить новые производства по переработке в регионах России, в частности в Ростове-на-Дону. Потом вы от этих планов отказались. Окончательно?
— Да, несколько лет назад мы говорили, что пойдем на юг, в Ростов, Азов, а также в Западную Сибирь и Санкт-Петербург. Потом мы сказали «стоп». Потому что действующие заводы оказались вдруг не полностью заняты. Зачем же новые строить? Но сейчас мы готовы вернуться к этой теме, изучаем пристально ситуацию. По-прежнему три точки, где хотим строить новые заводы: юг (Ростов или Краснодарский край), Сибирь (Новосибирск или Тюмень), ну и Санкт-Петербург, тут без вариантов. До конца 2017 года что-то откроем точно.
Кто такой Виктор Семенов
Основатель и председатель наблюдательного совета группы компаний «Белая Дача» Виктор Семенов родился в 1958 году. По специальности — ученый-агроном, начинал как помощник бригадира в подмосковном совхозе «Белая Дача». В 1998–1999 годах занимал должность министра сельского хозяйства и продовольствия РФ, позже (до 2011 года) был депутатом Госдумы. С 2000 года возглавляет комитет по развитию агропромышленного комплекса Торгово-промышленной палаты и Ассоциацию отраслевых союзов АПК (АССАГРОС). Заслуженный работник сельского хозяйства Российской Федерации.