принцип китайских стен комплаенс

Комплаенс для «чайников»

Как всем известно, слепая или полуслепая погоня за сверхприбылью привела к раздуванию «мыльных пузырей», которые в определенный момент полопались. После чего как регуляторы, так и органы управления компаний всерьез обратились к функции управления рисками. И если ранее последнее во многих компаниях сводилось к консультативной функции, то теперь она становится все в большей степени контрольной, когда не только устанавливаются стандарты работы, но и осуществляется надзор за надлежащим исполнением политик и процедур.

Между тем современные практики различают несколько видов рисков – финансовые, операционные и бизнес-риски. Далее можно осуществить их сегментацию, где в числе финансовых выделяются риски ликвидности и кредитные риски, в числе операционных – риски систем и персонала, в числе бизнес-рисков – риски стратегий и репутации. Безусловно, это не исчерпывающий перечень, а указанные риски поддаются более детальной классификации. Но, так или иначе, всех их объединяет одно – они несут финансовые потери, в числе которых как упущенная прибыль в результате недостаточного развития бизнеса, так и прямые финансовые издержки.

Многие управленцы задумываются о прямых издержках, поскольку зачастую расстаться сложнее с тем, что уже имеешь, чем с тем, что может быть заработано в будущем. А потому контроль бизнес-рисков, в частности репутационных, получил свое развитие в последнюю очередь. С другой стороны, если рассмотреть данный риск под увеличительным стеклом, то мы увидим, что он может обойтись гораздо дороже остальных.

Причины и следствия

Теперь отстранимся от предыдущей сюжетной линии и обратимся к реализовавшимся рискам, иными словами проблемам, которые возникли на предприятиях вследствие наступления определенных событий. Проблемы бывают различных масштабов, а информацию о наиболее крупных из них нам очень часто удается видеть на первых страницах деловой прессы, а также иных СМИ. При этом традиционно многих интересует, что произойдет с прямыми виновниками этих событий, но при этом не все задумываются, какие меры были предприняты в отношении того персонала, чье бездействие или недостаточный профессионализм привели к потерям.

Практически любое происшествие в организации означает, что контроль в той или иной сфере не налажен или это сделано не должным образом. Соответственно, виноват не только тот, кто допустил нарушение, но также и тот, кто не предпринял всех необходимых мер для того, чтобы этого не произошло. Это может говорить об отсутствии или недостаточной эффективности превентивных механизмов, которые должны противодействовать образованию неблагоприятных ситуаций.

Часто контрольные функции «настраиваются» так называемым реактивным методом: выявленные в результате некоего события недочеты системы исправляются «заплатками» – в виде авторизации платежей, «принципа четырех глаз» и т. п. Далее всем заинтересованным лицам – акционерам, кредиторам, инвесторам, контрагентам и другим – сообщают, что виновные найдены и меры приняты. И этот цикл может повторяться до тех пор, пока в компании не будет внедрено управление рисками, которое направлено на заблаговременное их предупреждение.

Собственно, эффективное управление рисками строится на трех китах: «выявление» (умение идентифицировать риски), «предупреждение» (контроль рисков) и «реагирование» (умение правильным образом действовать в определенных ситуациях). Любые контрольные функции имеют своей целью снижение вероятности возникновения любого риска и / или смягчение последствий его реализации. Минимизация последствий часто выражается в том, что сотрудники организации знают, что они будут делать при реализации риска и как они продолжат свою деятельность.

Управление рисками потери деловой репутации

Положительную репутацию формирует как отсутствие общеизвестных связанных с лицом неблагоприятных случаев, возникших по его вине или в результате упущений в его деятельности, так и деяния, направленные на следование правовым и культурным нормам.

Как уже говорилось, на данном этапе развития экономики настало время думать о рисках потери деловой репутации, а также выстраивать систему управления рисками, которая сводится к их выявлению, предупреждению и реагированию.

В этой связи необходимо предпринимать комплексные меры по разработке механизмов, при помощи которых можно свести к минимуму риск вовлечения компании в процессы, которые могут обернуться для нее не только финансовыми потерями, но и потерей доверия со стороны общества в лице регулирующих органов, инвесторов, партнеров, акционеров, клиентов и т. д. Идея создания одного из таких механизмов возникла сравнительно недавно и получила название «комплаенс».

В последние несколько лет этот термин получает все большее распространение в российском бизнес сообществе. Само слово комплаенс является русской производной от английского compliance, что означает «соответствие». Деятельность комплаенс в организации сводится к обязанности соответствовать внутренним политикам и процедурам организации, которые разрабатываются с учетом местного законодательства и ведущих международных практик.

Управление репутационными рисками в компании реализуется путем разработки внутренних документов и создания условий, в которых все сотрудники и прочие лица, работающие от имени организации, будут вести себя в соответствии с высокими профессиональными и этическими стандартами по отношению как к внешним, так и внутренним участникам рынка. Таким образом, компания приобретает и поддерживает свою репутацию достойного участника рынка, работа с которым не несет дополнительных рисков.

Практика иностранных компаний

В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные убытки. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год, причем речь идет не только о финансовых организациях, но и о производственных предприятиях, медицине, торговле, государственных органах и многих других сферах.

Во многих юрисдикциях и в различных финансовых институтах понятие комплаенс включает разные направления, такие как инвестиционный комплаенс (регулирующий вопросы «правильной» и «честной» продажи инвестиционных продуктов), налоговый комплаенс (регулирующий вопросы максимального соблюдения налогового законодательства), принципы справедливого отношения к клиентам (Treat Customer Fairly) и справедливого кредитования (Fair Lending Policy), использования персональных данных и т. д. Большое количество политик разного рода, которые зависят от специфики деятельности конкретной финансовой организации, влечет за собой различие в толковании и содержательном наполнении функции комплаенс в различных юрисдикциях и организациях.

Основные политики комплаенс

Существует ряд стандартных политик, которые независимо от географии и / или специфики деятельности в той или иной степени традиционно применяются в большинстве организаций:

1. Кодекс корпоративной этики (кодекс корпоративного поведения) – как правило, это достаточно общий документ, который затрагивает практически все аспекты деятельности организации. В нем говорится о морально-этических принципах, стандартах поведения, приоритетах организации и обязанностях сотрудников.

2. Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма тем или иным образом реализована во всех финансовых и многих нефинансовых организациях развитых и развивающихся стран. Она препятствует проникновению преступно нажитых доходов в легальный сектор экономики и предупреждает финансирование терроризма. На сегодняшний день это один из самых главных инструментов борьбы с легализацией теневых доходов и основывается на нормах международного права и рекомендациях международных групп.

3. Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия – ее функция заключается в том, чтобы разграничить понятия «подарок» и «взятка» / «откат» или, иными словами, обозначить черту, после которой подарок становится подношением с целью получения возможности манипулирования должностным лицом в своих интересах. Наличие таких политик особенно актуально в странах, где национальными традициями диктуется необходимость такого рода взаимодействия с регулирующими органами, партнерами и контрагентами. Политика, как правило, не запрещает дарения, а ограничивает их стоимость и внедряет процедуры по осуществлению соответствующего контроля.

4. Политика сообщений о нарушениях этических стандартов существует в большинстве западных организаций и регулирует порядок и способы сообщения о нарушениях сотрудниками банка (с правом на анонимность), а также порядок последующего расследования и документирования этих нарушений. Стоит отметить, что качественная реализация данной функции является одним из самых эффективных способов борьбы с нарушениями внутри компании.

5. Политика, регулирующая конфликт интересов, задает этические стандарты поведения сотрудников при возникновении конфликта интересов, а именно в случаях, когда: интересы сотрудника могут противоречить интересам компании; интересы одного клиента могут противоречить интересам другого клиента и т. д. В частности, на работников накладывается обязательство способствовать выявлению и предупреждению случаев возникновения конфликта интересов, а также декларируется, что интересы компании должны всегда ставиться выше личных интересов ее отдельных сотрудников.

6. Политика контроля покупок ценных бумаг сотрудниками устанавливает порядок контроля операций на рынке ценных бумаг сотрудниками финансовых организаций. В частности, в ней могут устанавливаться ограничения на покупку ценных бумаг определенных компаний (как правило, тех, с которыми данная финансовая организация в этот момент проводит какую-либо сделку), запрещаться «короткие» продажи ценных бумаг, а также регламентироваться специальные порядки согласования операций сотрудников на рынке ценных бумаг с должностными лицами компании. Основной смысл данной политики состоит в том, чтобы с ее помощью избежать нецелевого использования рабочего времени, служебной информации в целях личного обогащения, обезопаситься от упреков в неэтичном поведении сотрудников на рынке ценных бумаг (market timing).

7. Политика «Китайской стены» необходима для разграничения информационного поля в деятельности организации, как правило финансового сектора, с целью предотвращения конфликтов интересов и создания условий для честной конкуренции. Эта политика реализуется практически во всех передовых инвестиционных компаниях, где особенно актуально такое разграничение, поскольку обладание непубличной информацией о чьем-либо финансовом состоянии, инвестиционных планах, дополнительных эмиссиях может повлечь ее использование, например сотрудниками иного подразделения в целях извлечения дополнительной прибыли. Возведение данного информационного барьера позволяет организации не только предотвращать возникновение конфликта интересов, но и обслуживать всех клиентов без ограничения.

8. Политика взаимодействия с регулирующими органами. Вопрос эффективного и правильного взаимодействия с регулирующими органами является весьма актуальным на сегодняшний день, поскольку даже весьма законопослушные организации сталкиваются в такой ситуации с рядом практических сложностей.

9. Политика конфиденциальности информации регулирует неразглашение данных о клиентах и их операциях. Она подразумевает не только формирование общей культуры обращения с клиентскими данными, но и организацию хранения и соблюдение определенных стандартов при обработке персональных данных. Выделяют также и другие политики, такие как политика должного изучения клиентов, контрагентов и поставщиков товаров / услуг; принципы приема и обработки жалоб; политика обучения персонала и иные внутренние документы. При этом каждая организация, в силу задач, установленных высшим руководством, акционерами и кредиторами, может реализовывать дополнительные процессы в этой области, создавая при этом свою уникальную структуру комплаенс-контроля.

Общие принципы комплаенс

В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные потери. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год. Наличие одних лишь вышеперечисленных политик в организации совсем не означает, что она в полной мере приложила все усилия для соблюдения законодательства и минимизации правовых и репутационных рисков. Необходимо правильно выстраивать рабочий процесс таким образом, чтобы все потенциальные проблемы отслеживались и решались в режиме реального времени.

Существует несколько общих принципов, соблюдение которых необходимо для эффективного построения функции:

В то же время важно понимать, что существует некая грань, после которой функция комплаенс не только минимизирует риски, но и ограничивает бизнес. Следует определять сферы, где риски комплаенс присутствуют в наименьшей степени и где организация не может позволить себе осуществлять деятельность. Правильное обозначение этой грани, без ее смещения в ту или иную сторону, способствует наиболее эффективной организации рабочего процесса, без конфликтов с остальными подразделениями и с минимизацией риска. При этом необходимо отслеживать рыночные тенденции и изменения законодательства для своевременной корректировки этой грани.

Работая в соответствии с указанными выше аспектами, организации выстраивают не только надежный комплаенс-процесс, снижая свои репутационные риски, но и одновременно облегчают себе работу с международными контрагентами, поскольку в числе требований при установлении партнерских отношений все чаще встречается наличие политик и организации процесса комплаенс, соответствующего ведущим мировым практикам.

Если говорить о нашем рынке, то в связи с интеграцией российского бизнеса в мировую экономику очевидна необходимость в надлежащем отражении ведущих мировых комплаенс-практик в политиках и процедурах местных организаций. Должное соблюдение основных принципов комплаенс и их эффективная реализация ведут к установлению принципа справедливости в отношениях между участниками рынка, минимизации правовых и репутационных рисков, а также напрямую влияют на успех и целостность самой организации и на благополучие ее персонала, что в итоге повышает эффективность бизнеса.

Источник

Китайская стена

Что такое Китайская стена?

На протяжении многих лет крупные финансовые учреждения использовали политику «китайских стен» как средство саморегулирования своих деловых операций путем установления этических границ между отделами. Однако эти усилия не всегда были эффективными. Таким образом, Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) ввела в действие правила, регулирующие порядок обмена информацией финансовыми учреждениями. Комиссия по ценным бумагам и биржам ввела штрафы, пени и правовые последствия для компаний, нарушающих эти правила.

Ключевые моменты

Как устроена китайская стена

Краткая справка

В последнее время использование термина “китайская стена” осуждается как культурно нечувствительное. Один судья предложил в качестве альтернативы «стену этики».

Примеры китайской стены

захват конкурирующей компании. Переговоры носят строго конфиденциальный характер, не в последнюю очередь из-за возможности незаконной инсайдерской торговли этой информацией. Тем не менее, у той же фирмы есть инвестиционные консультанты в другом подразделении, которые могут активно рекомендовать клиентам покупать или продавать акции вовлеченных компаний. Китайская стена должна препятствовать тому, чтобы какие-либо сведения о переговорах о поглощении доходили до инвестиционных консультантов.

Концепция китайской стены существует и в других профессиях. Они могут быть временными или постоянными. Например, если юридическая фирма представляет обе стороны в продолжающемся юридическом споре, между двумя юридическими группами может быть возведена временная стена, чтобы предотвратить фактический или предполагаемый сговор или предвзятость.

Особые соображения

Китайская стена получила свое название от Великой Китайской стены, непроницаемого сооружения, возведенного в древние времена для защиты Китая от врагов. Этот термин вошел в язык вскоре после краха фондового рынка в 1929 году, когда Конгресс начал дискуссии о необходимости создания регулирующих барьеров между брокерами и инвестиционными банкирами.

В этом отношении, отметил судья, эта метафора даже не подходит. Эта фраза предназначена для обозначения двусторонней печати, чтобы предотвратить общение между сторонами, в то время как настоящая Великая китайская стена является односторонним барьером, чтобы не допустить захватчиков. Джастис Лоу предложил в качестве альтернативы термин «этическая стена».

Источник

Комплаенс контроль

Приглашаем принять участие в семинаре 20 июня 2019

Комплаенс-контроль как корпоративная идеология выступает в качестве средства пропаганды, направленного на продвижение требований по соответствию внутренним нормативам предприятия и общепринятым социальным ценностям. Реализация такой комплаенс идеологии предполагает формирование условий для того, чтобы представители компании при совершении определенных действий руководствовались стандартами, которые предполагает комплаенс контроль. Если в нашей стране корпоративная идеология комплаенс находится на этапе зарождения, то в большинстве развитых государств различные направления комплаенс-контроля прочно вошли во все отрасли бизнеса и хозяйственно-экономической деятельности.

Что такое комплаенс-контроль

Считается, что комплаенс-контроль в коммерческих организациях России стал появляться в средине 1999 года. В июле подписали Указание № 603-У Центробанка (ЦБ) России «О порядке осуществления внутреннего контроля за соответствием деятельности на финансовых рынках законодательству о финансовых рынках в кредитных организациях». В этом документе и было представлено пояснение словосочетания «комплаенс-контроль». И хотя нормативный акт ориентирован на деятельность банков в финансовом секторе, принципы и идеи комплаенса стали активно использоваться для эффективной деятельности кредитных учреждений и по другим направлениям. Согласно рассматриваемому указанию, комплаенс-контроль — это мониторинг внутреннего характера, который позволяет осуществлять контроль работы финансового сектора на предмет его соответствия законодательным актам, регламентирующим кредитные организации и идеологии комплаенс.

И даже после утраты документом своей юридической силы (февраль 2004 года), когда понятие комплаенс-контроля исчезло из государственных документов, комплаенс по-прежнему входит в перечень наиболее популярных профессиональных терминов. Даже при том, что ЦБ РФ не систематизировал контроль по идеологии комплаенс, он содействует внедрению в отечественном бизнес-сообществе рекомендаций Базельского комитета банковского контроля. В настоящее время принято понимать, используя комплаенс-контроль в банках, что это управляющие функции, обеспечивающие соблюдение законодательных норм и внутренних комплаенс-контроль стандартов учреждения с предоставлением данных о случаях противоправных действий и нарушениях комплаенс этики в органы контроля. Такая система контроля согласно идеологии комплаенс является независимой и работающей на постоянной основе.

В качестве основного объекта системы комплаенс-контроля рассматриваются следующие комплаенс риски:

— Нарушения принципов комплаенс-контроль в области регуляторных стандартов;

— Комплаенс нарушения при финансовых манипуляциях;

— Нарушение норм комплаенс-контроля в следствие служебных злоупотреблений или коррупционных действий;

— Нарушение норм комплаенс-контроля в следствие результате непрофессионализма и некомпетентности сотрудников;

— Нарушение норм комплаенс-контроля в процессе рейдерских захватов, хищений и других противоправных воздействий извне;

— Комплаенс риски при возникновении угрозы бизнес-репутации, финансовой несостоятельности и др.

Под воздействием вышеперечисленных факторов возникают комплаенс риски потерь следующего характера:

• Специальные разновидности потерь (выражаются в качестве ущерба жизни и здоровью людей, природе, экологии, репутации предприятия).

Комплаенс-контроль структура, состоящая из специалистов с высокой квалификацией, создает привлекательность восприятия деятельности компании и ее топ-менеджмента. Правильное отношение руководства компании к функции комплаенс-контроль создает условия для эффективного контроля рисков потери прибыли, снижает потенциальную вероятность потерь преднамеренного или непреднамеренного характера. Комплаенс-контроль предотвращает потерю бизнес-репутации. Комплаенс-контроль в структурных подразделениях может быть использован в качестве консультационного центра по внутренней комплаенс политике и внедрению корпоративных комплаенс процедур. Такое взаимодействие со структурными подразделениями обеспечивает комплаенс-контроль потенциальных рисков на ранних стадиях, что упрощает их нейтрализацию.

Комплаенс-контроль необходим не только банкам

В России основными субъектами внедрения комплаенс-контроля служат участники финансового рынка, а также корпорации и предприятия, которые ориентированы на международный рынок, где постоянно совершают высокое количество операций. Разница между этими основными представителями целевой комплаенс аудитории состоит в обязательности комплаенс-контроля для банков со стороны Центробанка и Росфинмониторинга. Это обеспечивает контроль стандартных процедур комплаенса для финансовых учреждений. В то же время предприятия из других отраслей не имеют определенных комплаенс-контроль ограничений, что дает возможность организовать более гибкий контроль комплаенс нормативов.

Комлаенс-контроль для вышеперечисленных категорий необходим независимо от размера предприятий. Соблюдение антикоррупционных правовых и комплаенс-контроль нормативов обязательно для всех участников рынка. Главным регулятором развития комплаенс идеологии является государство. Поскольку контроль в комплаенс сфере может быть осуществлен по отношению к каждой отдельной операции, то это является дисциплинирующим фактором (терять репутацию и тем более деньги не хочет никто).

Комплаенс-контроль следует внедрять независимо от размера бизнеса, ведь соблюдать законы и вести контроль коррупции должны все компании. Главный фактор развития комплаенс-контроль инструмента – это госрегулирование. Когда каждую сделку могут проверить с точки зрения комплаенс-контроля, это стимулирует, ведь никому не хочется рисковать репутацией или деньгами. Комплаенс-контроль в коммерческих организациях сопряжен со следующими рисками:

Весомый практический опыт в области комплаенс-контроля получила компания «МТС». В результате оператор российского рынка связи был допущен на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Это случилось в 2000 году и сейчас здесь обращается около 1/3 акций предприятия. Данный факт в области комплаенс-контроля стимулирует МТС следовать идеологии комплекса и вести строгий контроль за соблюдением его стандартов. Компания предоставляет отчетность в Комиссию по ценным бумагам и биржам Соединенных Штатов и нормам антикоррупционного законодательства этой страны (Foreign Corrupt Practices Act 1977), а также Великобритании (UK Bribery Act 2010). В связи с этим комплаенс-контроль присутствует во всех составляющих деятельности МТС. Даже в договорах с сотрудниками компании прописаны нормы комплаенса, а контрактах с деловыми партнерами прописаны дополнительные комплаенс соглашения по контролю соблюдения норм антикоррупционного законодательства (антикоррупционный комплаенс-контроль). Это способствует взращиванию в работниках предприятия сознательности и установлению внутреннего этического комплаенс-контроля. В отношении контрагентов с точки зрения комплаенс идеологии можно отметить, что, если они будут задействованы в коррупционных скандалах – это может нанести вред и самому предприятию.

Может сложиться впечатление о неповоротливости отечественной системы комплаенс-контроля и ее чрезмерной затратности для компаний. Если организация комплаенс-контроля осуществляется с учетом прозрачности и других общепринятых стандартов, то этот факт не только поднимает комплаенс репутацию предприятия, но и может быть отнесен к наиболее ценным активам.

Основные функции комплаенс-контроля

В международном праве комплаенс-контроль представляет собой особую культуру, где находят отражение такие принципы внедрения комплаенс функции:

1. Независимость. Данный принцип внедрения функции комплаенс-контроль состоит из 4 отдельных комплаенс элементов, находящихся в тесной связи друг с другом:

— Служба комплаенс-контроль должна иметь официальный статус;

— Необходимо предусмотреть специалиста по комплаенсу, который отвечает за контроль группы комплаенс-контроля и координацию управления комплаенс рисками;

— Необходимо предусмотреть, чтобы у участников группы комплаенс-контроль и ответственного комплаенс специалиста отсутствовали ситуации возникновения конфликтов интересов между осуществлением комплаенс-контроля и контролем выполнения персональными функциями в компании;

— У группы комплаенс-контроля должен быть открытый доступ к необходимым данным и отдельный бюджет для реализации функций комплаенса.

Принцип независимости не исключает тесных взаимодействий группы комплаенс-контроль с другими подразделениями предприятия. Напротив, сотрудничество способствует выявлению комплаенс рисков на ранних стадиях и упрощает комплаенс-контроль над ними. Все составляющие комплаенс принципа независимости следует рассматривать в качестве защитных методов, создающих условия для эффективного контроля функции комплаенс-контроль в условиях взаимодействия структурных подразделений. Внедрение и контроль методов комплаенса может иметь существенные различия для разных компаний.

2. Официальный статус. Нормативы, регулирующие функцию комплаенс-контроль, необходимо прописать во внутреннем документе предприятия. Нормативный акт по функции комплаенс-контроль должен содержать такие положения:

— Задачи и функции структуры комплаенс-контроль и обязанности комплаенс специалистов;

— Условия обеспечения независимости комплаенс-контроля;

— Способ взаимодействия комплаенс-службы с другими подразделениями по вопросам контроля рисков, а также со службой, в задачи которой входит контроль всей деятельности компании;

— Принцип распределения функций комплаенс-контроль по подразделениям, если такое предусмотрено;

— Право ответственных по функции комплаенс-контроль на получение всей необходимо информации, а также обязанность сотрудников по предоставлению нужных данных для контроля комплаенс нормативов;

— Право на проведение внутренних расследований по потенциальным нарушениям норм комплаенса с привлечением необходимых экспертов в сфере комплаенс-контроль;

— Сотрудники комплаенс подразделения должны иметь право свободного выражения своего мнения и передачи сведений в отношении комплаенс-контроль нарушений, полученных в процессе контроля комплаенс рисков высшим руководящим органам, включая совет директоров и его комитеты;

— Контроль выполнения обязанностей по предоставлению комплаенс отчетности высшим руководящим органам;

— Прямой доступ специалистов структуры комплаенс-контроль к совету директоров и его комитетам.

3. Четкая подотчетность сотрудников функции комплаенс. Специалисты комплаенс-контроля, работающие в подразделениях, подотчетны руководителям структур и отделений компании. В то же время они могут быть подотчетны руководителю комплаенс-контроль функции всей организации в отношении комплаенс информации. Если комплаенс специалисты работают в независимых структурных подразделениях вспомогательного характера (юротдел, подразделение аудиты и т.д.), то допускается необязательность их подотчетности руководителю комплаенс-контроль службы организации. В то же время комплаенс специалисты, независимых вспомогательных подразделений, должны сотрудничать с управляющим комплаенс-контролем. Лицо, которое руководит комплаенс-контроль функцией, может входить в высшие руководящие структуры компании, в этом случае комплаенс специалист не должен управлять бизнес-структурами организации. Если же руководитель службы комплаенс-контроль не входит в высшее руководство, он должен быть подотчетен одному из руководителей высшего ранга, который не несет конкретных служебных обязанностей в конкретной структуре.

4. Исключение конфликта интересов. Независимость руководителя или другого специалиста службы комплаенс-контроль может быть нарушена присутствием конфликта интересов между обычными функциями сотрудника и его комплаенс-контроль обязанностями. В идеале представители комплаенс-контроля должны выполнять функции только в отношении комплаенс задач, но такая ситуация может быть неприемлемой для некрупных организаций. Именно для таких фирм необходимо исключать возможность конфликта интересов. Одним из моментов, который приводит к возникновению конфликта интересов, предполагает зависимость вознаграждений сотрудника службы комплаенс-контроль от результатов и показателей деятельности структурного подразделения, в котором они реализуют функции комплаенс-контроля. В то же время вознаграждение, зависящее от финансовых результатов компании, может иметь место.

5. Доступ к любой внутренней информации. Служба комплаенс-контроль может по собственной инициативе осуществлять взаимодействие с любыми служащими компании и должна иметь доступ к любым файлам, которые необходимы для выполнения комплаенс функций. Возможность беспрепятственной работы комплаенс специалистам должна быть предоставлена во всех подразделениях, где имеют место комплаенс риски. В процессе решения комплаенс-контроль задач специалисты функции комплаенс получают право расследовать случаи нарушения комплаенс нормативов (включая контроль потенциальных комплаенс нарушений) с привлечением внутренних или внешних специалистов в конкретных отраслях. В процессе выполнения комплаенс функций специалисты должны иметь свободную возможность предоставления данных представителям высшего руководства (для этого необходимо исключить потенциальные риски угроз и осуждения со стороны руководителей или любых других представителей компании).

6. Необходимое ресурсное обеспечение. Функция комплаенс-контроль должна быть адекватно обеспечена ресурсами. Ресурсы, предоставленные комплаенс-контроль службе, должны обеспечивать возможность для эффективного контроля и управления комплаенс рисками. Одна из важных составляющих комплаенс ресурсов – это квалификация и опыт комплаенс-контроль специалистов, а также их качества личности. Специалисты комплаенс-контроль служб должны хорошо разбираться в вопросах соблюдения законодательства, нормативов и понимать их влияние на операции компании. Уровень профессиональных комплаенс-контроль навыков сотрудников функции комплаенс, особенно по получению своевременных обновлений в законодательстве, должен обеспечиваться через обучение и тренировки.

7. Взаимодействие с регулирующими и надзорными органами. Весьма актуальным вопросом у многих организаций стоят задачи формирования эффективной системы сотрудничества службы комплаенс-контроль со всеми категориями проверяющих учреждений. Все без исключения компании при взаимодействии с подобными органами испытывают определенные сложности:

— Предоставление документации и ее расшифровка достаточно затратный по времени процесс, а непредоставление информации в указанный срок влечет за собой дополнительные проблемы;

— При возникновении разногласий по сути определенного документа необходимо организовать конструктивное обсуждение спорных вопросов. Это требует значительных дипломатических усилий, специального опыта и отнимает ресурсы от основного бизнеса;

— Необходим особый опыт и квалификация в вопросах обобщения итогов внешних проверок, особенно в тех ситуациях, когда выявлены существенные нарушения. Для отечественных компаний работа с проверяющими службами является необходимой составляющей успешной деятельности. Она требует не только большого опыты и специальных знаний, но и предполагает наличие определенных полномочий. Решают такие задачи главный бухгалтер, структуры внутреннего аудита и другие подразделения, в зависимости от направленности проверяющего учреждения.

Внутренний контроль и комплаенс: в чем разница

Рассмотренные функции комплаенс-контроля могут натолкнуть на мысль о схожести функционала комплаенса с действующими в банках системами внутреннего контроля. Тем не менее, в соответствии с Рекомендациями Базельского комитета, комплаенс функция и контроль внутреннего аудита должны быть отделены друг от друга, чтобы обеспечить проведение периодической оценки деятельности комплаенс-контроль функции. Очевидно, что невозможно одновременно осуществлять независимую оценку и выстраивать и внедрять методологию управления комплаенс риском. Кроме того, комплаенс эксперты подчеркивают, что цели комплаенс-контроль системы управления рисками, которые преследуют функции комплаенса и контроля внутреннего аудита различны. Цели внутреннего аудита шире целей службы комплаенс-контроль и включает контроль достоверности отчетности, эффективности и производительности, а также контроль выполнение стратегических задач. При выполнении этой функции внутренним аудитом создается риск недопустимого в данном случае совмещения противоречивых функций, потенциального конфликта интересов и противоречит принципам управления рисками и внутреннего контроля.

При распределении функций комплаенс-контроль между различными подразделениями необходимо обеспечить механизм сотрудничества подразделений и руководителей функции комплаенс-контроль в целом. Распределение комплаенс функций между службами можно рекомендовать в следующей форме:

— Функцией внутреннего аудита является независимая проверка системы внутреннего контроля;

— Функцией структуры комплаенс-контроль является организация текущего контроля процедур по управлению комплаенс рисками.

Еще одним важным различием является временной аспект объекта контроля и комплаенс подразделения. Роль комплаенс-контроля, как элемента риск-менеджмента заключается в координации контроля комплаенс рисков на уровне отдельных функциональных подразделений и агрегировании результатов комплаенс-контроля в оценку совокупного риска. Комплаенс-контроль работает в предупредительном режиме, в то время, как аудиторы проводят анализ свершившихся событий и соответствия требованиям на настоящий момент.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, несмотря на близкие по своему назначению, функции внутреннего контроля и комплаенс-контроль службы не могут осуществляться одним и тем же подразделением.

Внедрение лучших международных практик и опыта по системе комплаенс-контроль в кредитных организациях отвечает обозначенным руководством страны векторам развития таким, как борьба с коррупцией, формирование позитивного имиджа России за рубежом и повышение конкурентоспособности российской экономики. Принимая во внимание поступательное движение России в сторону международной интеграции, комплаенс-контроль будет несомненно являться одним из ключевых компонентов данного движения.

Главные политики комплаенс-контроля

Комплекс существующих стандартных направлений системы комплаенс-контроль, независимо от своего географического месторасположения и специфики деятельности, в разной степени одинаково используются в разных организациях.

— Кодекс корпоративной этики (нормативы контроля корпоративного поведения) – это достаточно объемный документ, затрагивающий все стороны работы компании или организации. В нем оговариваются все принципы комплаенс-контроля морали и этики, стандарты поведения, обязанности сотрудников и основные комплаенс приоритеты.

— Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, оказание финансовой поддержки террористическим организациям проводится разными способами практически всеми финансовыми и нефинансовыми организациями в странах с разным уровнем экономики. Она не позволяет нелегальным доходам, приобретенных преступной деятельностью, проникать в легальный финансовый сектор и препятствует финансированию террористических организаций. В современной экономике это единственный из основных способов легализации скрытых доходов, который полагается на нормы юридического международного права.

— Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия основывается на разграничении понятий взятка, подарок или откат. Разделяет тонкую грань, когда подарок переходит в категорию взятка и предполагает получение выгоды от должностного лица для реализации собственных интересов. Актуальность такой политики наблюдается в странах с укоренившимися традициями, когда такое взаимодействие между партнерами, контрагентами и регулирующими органами уже заведомо предполагается. В правила комплаенс-контроля не входит контроль запрета на подарки, он лишь ограничивает их стоимость и соблюдает процедуры по комплаенс контролю.

— Политика сообщений о нарушениях этических стандартов внедрена во многих западных компаниях и способствует регулированию порядка и возможности анонимного информирования о совершенных нарушениях работниками с последующей процедурой расследования и документирования. Реализация комплаенс-контроль политики способствует качественной борьбе с этическими нарушениями внутри организации.

— Политика, регулирующая конфликт интересов, формирует этические принципы действия работников компании при создании условий для конфликта интересов (если интересы работника конфликтуют с интересами компании или интересы одного клиента вступают в конфликт с интересами другого). Сотрудникам вменяется обязанность содействовать контролю, выявлению и предупреждению возникновения ситуаций, связанных с какими-либо конфликтами интересов. При комплаенс-контроль указывает, что интересы организации стоят выше частных интересов сотрудников.

— Политика контроля покупок ценных бумаг работниками компании определяет нормы коиплаенс-контроля операций на рынке ценных бумаг специалистами финансовых организаций. Такой контроль предусматривать ограничения на приобретение акций некоторых предприятий (обычно это предприятия, с которыми финансовая организация осуществляет конкретные сделки), запреты на «короткие продажи акций». Кроме того, нормы контроля могут устанавливать специальный порядок согласования вопросов покупки ценных бумаг с ответственными сотрудниками организации. Суть комплаенс-контроль политики состоит в предотвращении случаев нецелевого использования информации и рабочего времени для получения частного дохода, а также в защите от обвинений по поводу неэтичной деятельности работников на рынке ценных бумаг (market timing).

— Политика «Китайской стены» служит для закрытия служебной информации в определенной сфере (как правило, в финансовой сфере). Это позволяет избежать ситуаций конфликта интересов и содействовать честной конкуренции. Реализация такой политики осуществляется большинством успешных инвестиционных организаций. Доступ к информации непубличного характера относительно финансового положения и инвестиционных проектов может стать инструментом для получения работниками подразделения дополнительного дохода. Информационная стена создает условия для предотвращения конфликта интересов и обеспечивает контроль ограничений по обслуживанию различных клиентов.

— Политика взаимодействия с регулирующими органами. Продуктивное взаимодействие с контролирующими и регулирующими службами – важный момент для отечественных компаний. Даже самые законопослушные из них встречают массу сложностей в таких процессах.

— Политика конфиденциальности информации обеспечивает контроль неразглашения информации относительно клиентов и их операций. Суть комплаенс-контроль политики конфиденциальности в формировании культуры работы с данными клиентов и в создании условий для хранения персональной информации с соблюдением комплаенс стандартов.

Существуют также некоторые другие разновидности политик:

— Политика комплаенс-контроля контрагентов и клиентов;

— Политика комплаенс-контроля работы с жалобами;

— Политика комплаенс-контроля повышения квалификации сотрудников и т.д.

В зависимости от поставленных задач компании могут внедрять и реализовывать различные политики комплаен-контоля, формируя персональную систему комплаенса.

Организация комплаенс-контроля: 2 подхода

Базельский банковский Комитет требует присутствия в штатном расписании ответственного за комплаенс-контроль сотрудника, который имеет статус высокого уровня, в том числе в статусе члена коллегиального исполнительного органа управления кредитной организации.

Исходя из данного опыта внедрения комплаенс-контроля в отечественных банковских учреждениях, выделяют 2 наиболее популярных подхода к решению таких задач:

1) Комплаенс-контроль, базирующийся на соблюдении норм и правил, предполагающий минимальную комплаенс-систему в организации. Функции комплаенс при таком подходе учитывают только те моменты, которые определены существующим законодательством.

Суть этого комплаенс-контроля заключается в формировании собственной комплаенс структуры, которая осуществляет контроль компании не только на основе требований законодательства, но и на базе отраслевых нормативов. При необходимости она формирует и внедряет нормы контроля рисков, которые не предусмотрены в действующих законах.

Бытует мнение что комплаен-контроль риски не так опасны для развивающегося банковского рынка России (так как комплаенс-контроль все-таки пока используют банки), но согласно статистике, за период с 2001 по 2010 годы Банк России отозвал лицензии у 4456 банков. Анализ показывает, что основное количество лицензий банков отзывается на основании нарушений требований федеральных законов.

Сегодня в РФ наблюдается отсутствие нормативной базы и требований государственного регулятора по форме и принципам формирования комплаенс-контроля в банках, включая и вопросы управления рисками в кредитных компаниях. В ситуации экономического кризиса перед комплаенс-контроль функцией все отчетливее стоит задача усилить чувствительность к преобразованиям в регуляторной сфере, что позволит превосходить действия контролирующих органов в сфере формирования методик управления комплаенс-контроль рисками, организовать контроль сохранности информации и внедрить новый подход к работе с рисками для топ-менеджмента организаций.

Сфера интересов комплаенс-контроль функции достаточно обширна. Она включает спектр вопросов от порядка информирования работников, до формирования норм поведения в банке.

В отношении отдельных направлений комплаенс-контроля можно отметить наличие похожих функций. В банковской практике сформировалось определенное комплаенс пространство, которое состоит из нескольких традиционных направлений:

• Противодействие мошенническим и коррупционным действиям;

• Борьба с отмыванием финансовых средств;

• Поддержание международных санкций и санкций отдельных стран;

• Соблюдение иностранного налогового законодательства, действие которого имеют отношение к работе банка;

• Выполнение правил и соблюдение стандартов корпоративного поведения;

• Комплаенс-контроль соблюдения обязательств по международным заимствованиям;

• Комплаенс-контроль профучастника РЦБ;

• Контроль противодействия инсайду и манипулированию на РЦБ;

• Рассмотрение жалоб клиентов;

• Соблюдение политики информационной безопасности.

Отметим, что данный перечень направлений комплаенс контроля является полным и исчерпывающим. Кроме того, в данном списке отсутствует идеологическая функция комплаенс-контроля.

Как организовать комплаенс-контроль в компании

У компаний есть два варианта как организовать комплаенс-контроль. В одном варианте задачи внедрения комплаенса могут быть установлены перед департаментами или работниками, в компетенцию которых входит обслуживание ежедневной деятельности компании. В этой ситуации важно строгое распределение обязанностей, их контроль и создание условий для плодотворного взаимодействия.

Более перспективным выглядит второй вариант комплаенс-контроля, при котором контроль коплаенс идеологии входит в сферу задач отдельного комплаенс-контроль подразделения или специалиста. Это создает условия для независимости системы комплаенс-контроля и объективности ее контроля. Независимость комлаенс-контроля является важным фактором, так как осуществление его контроля подразделениями, решающими определенные хозяйственно-экономические задачи, несет потенциальные риски.

Согласно исследованиям State of Compliance survey 2015 года, штатные юристы предприятий сосредоточены на защите бизнеса, а, следовательно, вступают в противоречие с идеями прозрачности и открытости комплаенс-контроля. Интересную мысль высказал один из участников исследований о том, что ему необходима уверенность, что «юридические риски снижаются не в ущерб комплаенсу». Наиболее эффективный вариант комплаенс-контроля для коммерческих предприятий — это введение обособленной контролирующей комплаенс единицы.

Конечно, для основной массы отечественных компаний такое решение является непозволительной роскошью, и функции комплаенс-контроля отдают юротделу. В связи с этим, еще пару лет назад специалистов в области комплаенс-контроля с опытом практической деятельности было очень мало. В настоящее время с комплаенс контролем имеют дело практически все сотрудники юротделов компаний, ориентированных на международные рынки. Спрос на специалистов в области комплаенс-контроля уверенно растет, поэтому из-за ограниченности числа кандидатов они имеют достаточно высокую цену на рынке трудовых ресурсов. Хороший комплаенс специалист (Legal and compliance менеджер) может получать до 300 тыс. рублей. Комплаенс специалисты должны иметь опыт работы в качестве юриста или реже в качестве финансиста. Несмотря на специфику комплаенс-контроля, освоить его вполне по силам грамотному специалисту в юридической и финансовой области.

Основные навыки, которыми должен обладать специалист в области комплаенс-контроля:

Специалист комплаенс-контроля должен разбираться в сущности хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Это необходимо для того, чтобы организовать контроль, который не будет обременительным для бизнеса, но гарантирует его безопасность с точки зрение комплаенса. Если использовать пример, понятный автолюбителям, то комплаенс-контроль в качестве превентивной меры, может быть сравним с дорожными знаками. Несмотря на то, что все водители сдает экзамены перед тем, как получить права, количество аварий постоянно растет. Комплаенс как и дорожные знаки способствует снижению вероятности нарушения определенных правил.

Практическое пособие по комплаенс от ICC

МТП (Международная торговая палата) как организация, основной целью которой является безграничная поддержка компаний независимо от их размера и вида собственности, создает условия для контроля и соблюдения норм комплаенса. Такая политика особенно важна в связи теми возможностями, которые предоставляет процесс глобализации бизнеса, а также в ходе установления диалога между антимонопольным комитетом и бизнесом.

В настоящее время нормативное и правовое регулирование в области антимонопольного права активно развивается по всему миру. Новейшие законодательные акты предполагают весьма существенные санкции за правонарушения в данной области. Кроме того, результаты проверок антимонопольных органов могут иметь неблагоприятные последствия для делового имиджа предприятия и лояльности его клиентов.

Антимонопольный комплаенс-контроль встречает определенные сложности, связанные с отсутствием унифицированного подхода к стимуляции компаний, которые на практике стремятся в точности соблюдать требования антимонопольного законодательства. Учитывая сложившуюся ситуацию, несмотря на тот факт, что многие предприятия с целью защиты интересов своих акционеров (путем снижения вероятности таких правонарушений на начальном этапе) уже участвуют в процессах антимонопольного комплаенса, МТП выражает твердую уверенность в необходимости выработки методических указаний и практических рекомендаций для помощи предприятиям в вопросах формирования собственных систем комплаенс-контроля с учетом особенной, возможностей и потенциальных рисков, существующих у каждой конкретной организации. Для этого Международная торговая палата разработала Практическое пособие ICC по комплаенсу в антимонопольной сфере.

Одним из основных принципов, побуждающих к выполнению требований антимонопольного права, является желание компаний вести бизнес с соблюдением этических норм. Даже, если штраф за нарушения антимонопольных законов окажется не очень существенным, то общественная реакция в случае выявления таких нарушений может нанести ощутимый вред деловой репутации компании и лояльности к ней со стороны потребителей.

Основная задача комплаенс-контроля в антимонопольной области состоит в предотвращении совершении нарушений такого рода. В то же время боязнь ответственности, возникающей при нарушении законов, сковывает сотрудников предприятий и может негативно отражаться на развитии здоровой конкуренции. Продуманная комплаенс-программа может служить стимулом для уверенных действий работников предприятий в соответствии с законодательством. В пособии по антимонопольному комплаенсу нет обязательного списка элементов программы комплаен-контроля, но учтены наиболее передовые достижения в данной сфере. В реальной практике антимонопольного комплаенса невозможно выработать универсальные решения для всех. Для каждого предприятия программа комплаенс-контроля должна составляться с учетом его ресурсов и потенциальных рисков. Этот момент признают и антимонопольные органы контроля.

Примечательно, что пособие МТП по антимонопольному комплаенсу включает базовые программные рекомендации по комплаенс-контролю для компаний малого и среднего бизнеса, с учетом ограниченности их ресурсов и существующих рисков. Отличительной характеристикой данного документа является тот факт, что он был разработан бизнесом для бизнеса. Во время работы над пособием был учтен опыт практической деятельности специалистов по антимонопольному праву и комплаенсу в области крупного бизнеса, которые являются консультантами корпораций и МТП.

Источник