Объяснить какие принципы управления и в чем нарушены в следующих ситуациях

Решение задач по менеджменту

Решение задач по менеджменту

План (содержание) работы Решение задач по менеджменту:

Решенная задача по менеджменту №1

1. Дайте определение следующих понятий и объясните связь между ними:

а) подразделение управления

б) звено управления

в) орган управления

г) ступень управления

д) организационная структура управления

2. Объясните, какие принципы осуществления связей в организационной структуре управления нарушены в следующих ситуациях:

б) указания от директора непосредственно получает начальник участка

в) руководитель функционального подразделения дает указание начальнику цеха

г) документ проходит 10 подразделений в аппарате управления, причем только четырьмя из них осуществляется выборка информации из документа, а два подразделения вносят в документ новую информацию

3. В приведенном ниже перечне подразделений определите, какие из них должны находиться в подчинении:

а) у заместителя директора по экономическим вопросам;

б) у заместителя директора по общим вопросам;

в) технического директора.

Подразделения: отдел техники безопасности, административно-хозяйственный отдел, планово-экономический отдел, канцелярия, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел главного конструктора, отдел стандартизации, отдел комплектации, отдел главного технолога, группа экономического анализа, отдел главного механика.

4. Найдите 4 организационно-управленческие ошибки в следующих сообщениях:

а) начальник планово-экономического отдела завода приказал зам. директора по экономическим вопросам ускорить расчет калькуляции на вновь изготавливаемое изделие;

б) начальник планово-экономического отдела завода вызвал к себе в кабинет начальника цеха № 15 и приказал ему принять меры по ускорению производства изделия № 17.

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 200 руб.

Решенная задача по менеджменту №2

1. Составьте организационную структуру управления промышленного предприятия (используя список примерного состава органов управления).

2. Проанализируйте составленную Вами организационную структуру. При анализе определите:

а) сколько и каких подразделений имеется в аппарате управления;

б) насколько эффективна их деятельность, нельзя ли сократить некоторые из них;

в) проанализируйте реальный состав работников аппарата, определите численность административно-хозяйственного аппарата, специалистов, технических исполнителей и найдите соотношение между ними по численности.

Примерный состав органов управления для составления схемы организационной структуры управления предприятием:

1) отдел главного технолога;

2) административно-хозяйственный отдел;

3) отдел главного механика;

6) зам. директора по экономическим вопросам;

7) отдел главного конструктора;

8) зам. директора по общим вопросам;

10) финансовый отдел;

11) отдел труда и заработной платы;

12) бюро рационализаторских предложений и изобретательства;

13) отдел материально-технического снабжения;

14) отдел комплектации и кооперации;

15) зам. директора по производству;

17) технический архив;

18) производственный отдел;

20) планово-экономический отдел;

21) зам. директора по кадрам;

22) отдел главного энергетика;

23) машинописное бюро;

24) отдел стандартизации;

26) отдел главного метролога;

27) отдел технического обучения;

28) отдел технического контроля;

29) отдел научно-технической информации;

30) зам. директора по коммерческим вопросам и сбыту;

32) зам. директора по материально-техническому обеспечению;

33) производственные цеха.

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 150 руб.

Решенная задача по менеджменту №3

Фирма Олимпия выпускает спортивные костюмы.

В составе фирмы есть следующие подразделения:

— Склад материалов и фурнитуры

— Цех тепловой обработки и обработки продукции

— Склад готовой продукции

— Коммерческий отдел (снабжение, сбыт)

В аппарате управления 29 человек, из них:

— Зам. директора по экономике- 1 чел.

Построить схему организационной структуры предприятия, определить её тип.

При построении организационной структуры в схеме должны быть менеджеры всех уровней (высшего, среднего, низшего) и подразделения, подчиняющиеся им.

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 150 руб.

Организация производит следующие виды товаров, причем имеются следующие особенности их производства, которые и определяют оргструктуру предприятия:

— организация выпускает три вида бытовой техники – посудомоечную машину, мясорубку и овощной комбайн;

— каждая продукция выпускается в отдельном цехе; объем выпуска продукции по 3 тыс. шт. в год каждого вида;

— в организации имеются структурные подразделения: отдел маркетинга и сбыта, отдел кадров, отдел главного конструктора, бухгалтерия, планово-экономический и юридический отдел.

По правилам изображения схем организационных структур управления разработать схемы всех возможных вариантов структуры управления организацией.

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 150 руб.

В районе площадью 150 км 2 функционируют 180 предприятий, имеющих данный тип организационной структуры. На малом предприятии «Строитель» функционирует организационная структура № 1 (рисунок 1), рассматривается предложение замены существующей структуры на организационную структуру № 2 (рисунок 2). Фактические (за отчетный период) и планируемые результаты работы предприятия представлены в таблице 1. Численность персонала указана на рисунках организационных структур.

1 Определите и обоснуйте тип предлагаемой организационной структуры.

2 По имеющимся данным определите показатели эффективности существующей и предлагаемой организационных структур по формулам (1-4).

3 Обоснуйте оптимальный вариант организационной структуры предприятия на примере изменений показателей Кзв.

4 Предложите свои варианты изменения организационной структуры предприятия.

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 250 руб.

Устроившись на новое предприятие, Вы хотели бы понять, как оно устроено, а для этого необходимо знать организационную структуру. Совершив экскурс по территории и по помещениям предприятия был составлен следующий список подразделений.

Структурные подразделения предприятия:

1) отдел главного технолога;

2) отдел главного конструктора;

3) отдел главного металлурга;

4) отдел механизации и автоматизации производства;

5) центральная заводская лаборатория;

6) отдел технической информации;

7) бюро рационализации и изобретательства;

8) инструментально-штамповой отдел;

9) отдел стандартизации;

10) вычислительный центр;

11) отдел организации труда и заработной платы;

12) лаборатория экономики и организации производства;

13) отдел главного механика;

14) отдел главного энергетика;

15) производственно-диспетчерский отдел;

16) планово-экономический отдел;

18) юридический отдел;

19) финансовый отдел;

21) отдел металлоснабжения;

22) отдел технического снабжения;

23) отдел внешней кооперации;

24) отдел инженерно-технических кадров;

25) отдел рабочих кадров;

26) отдел технического обучения и техники безопасности;

27) административно-хозяйственный отдел;

28) цеха основного производства;

29) цеха вспомогательного производства.

* Данные об управляющей подсистеме предприятия (руководители первого уровня): директор, главный инженер, заместитель директора по сбыту, заместитель директора по кадрам, заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам.

1. Составьте структуру управления промышленного предприятия, используя представленный ниже список состава органов управления.

2. Проанализируйте составленную структуру управления по плану:

а) сколько и каких подразделений имеется в аппарате управления, виды связей между ними, тип организационной структуры;

б) уровни управления (звенность) и масштаб управляемости;

в) реальный состав работников аппарата управления, численность административно-хозяйственного аппарата, специалистов, технических исполнителей. Найдите соотношение между ними по численности (т.е. определите норму управляемости в зависимости от уровня управления);

В результате необходимо представить:

Эта задача уже решена! Вы можете получить её за 150 руб.

Чтобы оформить заявку на получение файла с готовой работой или заказ на консультацию и помощь с работой по указанной теме по Вашим требованиям нажмите кнопку:

Источник

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Источник

Управленческие задания к теме к Разделу 1

Принципы менеджмента — это основные правила, вы­текающие из объективных

экономических законов и законо­мерностей общественного развития, которыми должны

ру­ководствоваться субъекты (органы) управления в целях обес­печения высокой

эффективности управления. Главными принципами управления являются научные

подходы к уп­равлению.

Цель: приобрести навыки применения научных подходов и принципов менеджмента

к практике управления.

1. Основатель классической административной школы уп­равления А.Файоль в 1916 г.

в книге «Общее и промышлен­ное управление» сформулировал 14 принципов

менеджмен­та. В их числе принципы стабильности персонала, централи­зации,

В чем сущность данных принципов? Каково значение их для современной практики

2. Перечислите крупные кампании и мероприятия советс­кого и постсоветского

периодов, при проведении которых иг­норировался или недостаточно учитывался

принцип соответ­ствия способов и средств воздействия закономерностям,

при­сущим объекту управления. Прокомментировать свои выводы.

3. В последние годы на Западе сформировалась система взгля­дов на управление,

опирающаяся на ряд принципов. Среди них: участие менеджеров в работе

групп на всех этапах как усло­вие согласованности работы, этика бизнеса,

коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали. Пояснить,

каково содержание данных принципов управления?

4. Объясните, в чем состоит сущность и отличие администра­тивного и нормативного

подходов к управлению предприятием?

5. Поясните: что предполагает использование маркетин­гового подхода к управлению

промышленным предприятием в современных российских условиях?

6. Какова сущность принципов менеджмента — экономич­ности и эффективности

управления? В чем состоит разли­чие между данными принципами управление?

7. Каких конкретных действий требует от руководителей промышленного предприятия

соблюдение принципа устой­чивости к воздействиям факторов внешней среды?

8. В чем состоит сущность принципа единоначалия?

В основе каких традиционных организационных структур управления предприятиями

заложен принцип единоначалия?

Какие традиционные организационные структуры управ­ления предприятиями

предрасположены к нарушению дан­ного принципа?

8. На ряде российских предприятий и организаций руко­водители функциональных

подразделений и низовых звеньев (начальники отделов, заведующие секциями,

лаборатория­ми и т. д.) непосредственно руководят деятельностью подчи­ненных — сотрудников соответствующих подразделений по реализации целей, стоящих перед данными подразделения­ми, что отражено в положениях о них. Вместе с тем данные положения не предоставляют каких-либо существенных прав руководителям соответствующих

подразделений по поощре­нию и наказанию подчиненных работников.

Укажите, какой принцип управления нарушается в ре­зультате этого? Какие возможны

нежелательные послед­ствия этого?

9. Руководствуясь каким известным принципом управле­ния, менеджер регулярно

контролирует соотношение резуль­татов деятельности предприятия (подразделения) и затрат на управление им?

10. Руководствуясь научным принципом управления, ме­неджер при делегировании

подчиненному работ (задач) дол­жен передавать ему необходимую(ые) для

выполнения этих работ или задач (выбрать требуемое):

11. Привести примеры наблюдаемых вами нарушений на практике принципа

соответствия полномочий поставленным задачам.

13. Объяснить: какие принципы управления и в чем нару­шены в следующих ситуациях:

♦ к разработке программы технического перевооруже­ния предприятия не были

привлечены низовые, рабочие кол­лективы;

♦ специалисты предприятия часто выполняют те виды работ, которые требуют

♦ в процессе деятельности предприятия нередко прини­маются такие решения, в

которых основное внимание уде­ляется задачам, обязанностям, ответственности,

причем в сочетании с угрозой применения жестких санкций. Как пра­вило, правам и

необходимым для осуществления деятельно­сти средствам в них уделяется мало

♦ деятельность подразделений предприятия не увязана единым распорядком

Основываясь на рассмотренных управленческих ситуаци­ях и заданиях, сделать выводы:

♦ о значении научных подходов и принципов управления для практики управленческой

♦ о последствиях игнорирования научных подходов и принципов управлени1.

Методы управления — это способы воздействия управ­ляющей подсистемы — субъекта

организационно-экономический объект управления) для дос­тижения поставленных

В системе методов управления выделяются общие мето­ды. К ним традиционно относятся

экономические, админист­ративные (иногда их называют организационными) и соци­ально-

1. Наше дело быстро расширяется, однако арендная плата и налоги заставляют нас

переехать за город. Какие «за» и «против» имеет такой переезд?

Основной довод за переезд — экономия денег, так как ра­бочее место за городом вдвое

Основной довод против переезда — опасность потерять часть сотрудников.

Все остальные доводы сводятся к практической выгоде. Нужно критически посмотреть на

нынешние помещения и на новое место, сопоставить их по следующим критериям:

♦ близость к главному рынку сбыта вашей продукции;

♦ удобство для сотрудников — есть ли хорошие комму­никации, транспортные системы?

Есть ли поблизости мага­зины и рестораны?

♦ затраты на приобретение собственности;

♦ фиксированные ставки платы за удобства: за воду, элек­тричество, газ, телефон;

♦ близость социально-бытовых учреждений: банков, тор­говых центров, центров отдыха.

Найдете ли вы там подходя­щих сотрудников?

♦ где будут жить ваши работники?

как переезд подействует на имидж и престиж компании?

Взвесив все «за» и «против», вы можете решить, что

финансовые доводы перевешивают все остальное.

Если вы собираетесь открывать новое производство, тог­да главным будет увеличение

производственных площадей. Если собираетесь просто увеличить число работающих,

то нужно подумать, как и где их разместить.

2. Может ли компания получать прибыль и испытывать недостаток наличности?

Причин может быть несколько:

♦ компания продает с отсрочкой, так что ей нужно рас­плачиваться с поставщиками до

получения денег с клиентов. Тем самым запас наличности может быть под угрозой;

♦ компания работала со старым оборудованием и амор­тизационные отчисление в отчете

о прибыли и убытках были низкими. Замена оборудования также может вызвать нехват­ку

♦ компания выплатила заем, на что ушла вся имеющая­ся наличность;

♦ компания не имеет достаточного оборотного капитала для финансирования своих

операций, особенно в период вы­сокого спроса на него;

♦ компания не удержала достаточно средств для оплаты прошлогодних налогов.

2. Наша небольшая компания работает с прибылью. Мы хотели бы расширить дело, но

необходим капитал. Какая нужна подготовительная работа?

Нужно подготовить план, отражающий потенциальный рост сбыта и затраты, необходимые

для его достижения. План включает:

♦ анализ развития компании и ее деятельности;

♦ прогноз притока наличности.

Следует начать с определения темпов, времени и направ­ления расширения, которого

надеетесь достичь. Помните, что придется защищать эти предложения и отвечать на многие

вопросы. Прогноз должен предусматривать виды не­обходимого финансирования.

Следует показать, что вы ви­дите риск, наметить свои действия «в лучшем» и «худшем»

3. Накладные расходы выходят из-под контроля. В мои обязанности входит контроль

издержек. Как можно сэконо­мить на накладных расходах?

Атакуйте проблему в лоб.

Подумайте об изменениях и об эффекте отдачи от них в разных сферах компании, особенно

в производстве и кад­рах, а именно:

♦ перейдите от найма штатных сотрудников к привлече­нию совместителей;

♦ уменьшите площади, сдайте освободившиеся помеще­ния в аренду по выгодной цене;

♦ проверьте эффективность работы во всех звеньях про­цесса: не занимают ли они слишком

много места, не потреб­ляют ли слишком много энергии?

♦ если работа циклическая, возможно, следует пригла­сить временных работников на

♦ используйте субподрядные работы. Можно сэконо­мить, передав часть работы специальным

фирмам, вместо того, чтобы заменять собственное износившееся оборудо­вание;

♦ попробуйте ввести новые технологии. Но имейте в виду, что это вряд ли принесет

экономию в скором времени.

4. Я очень не люблю заниматься составлением бюджета компании, так как на это уходит

слишком много времени. Я бы предпочел, чтобы директор-распорядитель делал расче­ты

того, что я могу истратить. Но он не настаивает на том, чтобы руководители проектов

составляли собственные бюд­жеты.

Если директор-распорядитель будет готовить бюджеты ваших проектов, то вам придется

предоставлять ему инфор­мацию, на основе которой он будет по своему усмотрению

определять расходы на разработку того или иного проекта. Гораздо разумнее, если вы —

человек, который является дер­жателем бюджетных средств, руководитель, который несет

ответственность за использование всех ресурсов, включая денежные средства, определять,

сколько и на что вам нуж­но затратить.

Если бюджет будет навязан сверху, то он не будет моти­вировать, а скорее будет сковывать

Конечно, на составление и согласование бюджета уходит время, но на это стоит его

Составление бюджета помогает вам:

♦ мыслить стратегически и планировать текущую работу;

♦ обеспечить контроль над затратами и ставить перед собой реальные цели;

♦ оперативно принимать меры при возникновении каких- либо затруднений, например,

таких как недостаток налич­ных денег, узкие места в производственном процессе,

по­требность в увеличении капиталовложений и пр.

5. Иногда мне трудно добиться, чтобы руководители от­делов предоставляли мне

разработки проекта общего бюд­жета. Мне кажется, что их пытаются уличить в

превышении или необоснованном расчете их затрат. Действительно ли необходимо

предварительно консультироваться при состав­лении бюджета?

Консультации должны быть неотъемлемым элементом со­ставления бюджета. Хорошо

разработанный бюджет должен быть реальным, а для этого необходимо знать мнение

руко­водителей отделов по вопросам разработки бюджета. Поэто­му так важно их участие.

Преимущества, которые дают такие консультации, со­стоят в следующем:

♦ более реалистично определяются цели;

♦ обеспечивается участие всех исполнителей в составле­нии бюджета, что дает возможность

внести коррективы в те позиции, которые не срабатывают.

Помните, что руководители отделов — это люди, кото­рые будут реализовывать бюджет.

Поэтому как в ваших, так и в их интересах согласовать все расходы. В противном слу­чае

это может привести к тому, что бюджет окажется нере­альным и недееспособным.

7. Я отвечаю за составление бюджета отдела. С чего мне начинать?

Точкой отсчета является лимитирующий фактор. В неко­торых компаниях им является спрогнозированный спрос. В начале составляется бюджетная программа сбыта.

В других компаниях лимитирующим фактором выступает наличие капитала. В этом случае планировать приходится в жестких финансовых рамках.

Компании, производящие продукцию, могут быть лимити­рованы своими производственными мощностями, поэтому они начинают с ответа на вопрос: «Сколько мы можем изготовить?»

Бюджеты филиалов должны быть сбалансированы так, чтобы приспособиться к взаимным

Когда вы определили основной лимитирующий фактор или получили информацию о

параметрах, которыми должны one- рировать, оцените все издержки, связанные с данным

уров­нем выполнения работ.

♦ Сравните ваш бюджет с общими бюджетными направ­лениями с тем чтобы убедиться в

соответствии ваших пози­ций общим.

♦ Распределите ответственность за выполнение каждой статьи бюджета за конкретными

♦ Вынесите бюджет на обсуждение, бюджеты редко при­нимаются в первоначальном

При подготовке бюджета каждый отдел оценивает соб­ственные затраты после того, как

отдел сбыта решил, сколько единиц продукции, по его оценкам, он может продать.

Затраты на трудовые ресурсы, сырье и накладные рас­ходы, взятые вместе, составляют

издержки производства. К этому добавляют эксплуатационные расходы, затем опреде­ляют

доход, который планируется получить в результате реализации продуктов и за счет

8. В последние годы мой отдел превышает бюджетные ассигнования. Руководство

обвиняет нас в подрыве страте­гии компании. Что мы делаем неправильно?

Ваш отдел действительно отрицательно влияет на работу всей компании.

Вам следовало бы предвидеть грозящие отклонения в рас­ходах и принять меры по их

предотвращению. Поэтому сей­час, не откладывая, выполните следующее:

♦ тщательно проанализируйте бюджет отдела и поста­райтесь выявить причины

♦ убедитесь, что решения о расходах отдела вы прини­маете на основе полной и

♦ попросите финансистов регулярно предоставлять вам сводки о расходовании

средств независимо от того, хорошие они или неблагоприятные;

♦ ужесточите контроль за расходованием средств, регу­лярно проверяйте фактические

результаты, сравнивая их с расчетными (плановыми).

В будущем стремитесь к составлению реальных расче­тов. Но при этом учтите, что если

вы лично составляете баланс, то при его исполнении решения должны принимать

Часть вины за происходящее лежит и на вашем руковод­стве, так как в его обязанности

входит следить, чтобы бюд­жеты отделов были:

. ♦ согласованными с планом действий (работ);

♦ составлены с учетом целей и задач компании.

прибыльна. Сейчас я хотел бы приоб­рести компанию по изготовлению обуви.

Вам надо рассмотреть две проблемы:

1) Как новая деятельность дополнит уже существующий бизнес:

♦ увеличится ли за счет присоединения еще одной ком­пании норма прибыли?

♦ сможете ли вы использовать персонал для продажи го­товой продукции обеих компаний?

♦ сможете ли вы увеличить свою долю рынка обоих ви­дов продукции за счет продажи

комплектов одежды и обуви?

2) Потенциал компании с точки зрения продажи готовой продукции. Идеально было бы

найти компанию, где владель­цы и руководители были бы восприимчивы к вашим идеям.

Задайтесь вопросом, почему владельцы избавляются от ком­пании:

♦ хотят ли они реализовать свои капиталовложения?

♦ стоят ли они перед необходимостью привлечения ново­го капитала и интеллектуальных сил?

♦ нужно ли им компенсировать кризис притока налич­ных за счет быстрой продажи компании?

Источник