Обучение twi что это

Что такое TWI — обучение?

Training Within Industry (Обучение на производстве)

Развитие навыков руководителей. Объяснение Training Within Industry (Обучение в промышленности) Комиссии по управлению военными людскими ресурсами (War Manpower Commission) при правительстве США. (’45)

Что такое TWI-обучение? Описание

Метод Training Within Industry (Обучение на производстве (TWI) — это метод, который можно использовать для развития навыков руководителей. Руководителем является любой, ответственный за людей или направляющий работу других. TWI основан на идее о том, что контроль выполняет ключевую роль для обеспечения непрерывного производства качественных продуктов, минимизации затраты и безопасности людей. Исходя из опыта, Хорошие руководители характеризуются 5 факторами:

Знание работы (специфики). Информация, отличающая одну компанию от другой. Например: материалы, машины, инструменты, операции, процессы или технические навыки.

Знание обязанностей. Ситуация в компании относительно: правил, договоренностей, регулирования, правил техникой безопасности и межведомственных отношений.

Навык в инструктировании. Даже если имеется большое количество знаний и навыков, невозможно обучить людей эффективно при отсутствии инструкции.

Навык в улучшении методов. Это касается эффективного использования материалов, машин и людских ресурсов. Руководители должны изучить каждую операцию для того, чтобы исключить, объединить, реорганизовать и упростить детали работы. Таким образом руководители могут добиться наиболее эффективного использования материалов, машин и людских ресурсов.

Навык в лидерстве. Это помогает руководителям улучшить их способность работать с людьми и побуждает работников к сотрудничеству с ними.

Когда эти 5 факторов удовлетворены, руководители могут иметь дело с реальными проблемами. Такими как: ошибки, аварии, дефекты, исправление, утиль, задержки в работе, халатные операторы, отклонения в выполнении работы и т. д.

Знания работы и Знания обязанностей различны в каждой компании, и руководители должны приобрести это знание на месте, в их компании. Руководители не наделены от рождения 3 навыками инструктирования, улучшения методов и лидерства, но эти навыки можно приобрести посредством практики. Было разработано 3 курса для того, чтобы помочь руководителям развить эти навыки: Инструкция по выполнению работ (JI), Методы работы (JM) и Отношения на работе (JR). Каждый продолжительностью 10 часов. В виду того что руководители занятые люди, они было проводились ежедневно в формате 2-часовых сеансов. Большая часть содержания каждого курса была представлена в первом 2-часовом сеансе, и другие сеансы были посвящены практике и изучению метода. Каждое руководитель должен был применить метод к текущей, реальной ситуации или проблеме на рабочем месте. Другими словами, TWI был практическим подходом. Более того, каждый курс было основан на методе из 4 стадий, который был разработан по работам Charles Allen в ходе первой мировой войны. Allen был специалистом в области взрослого и промышленного образования. Он обнаружил, что взрослые учились наиболее успешно при наличии Подготовки, презентации, применения и испытания.

Происхождение концепции Обучение на производстве. История

Во время второй мировой войны, организация Обучение в промышленности (TWI) (Комиссия по управлению военными людскими ресурсами при правительстве США) разработала программы для содействия промышленности в вовлечении потока новых неквалифицированных работников после войны. Под руководством представителей новой профессии руководства кадрами и при содействии со стороны социологов из академической среды, организация разработала иновационные методы производственного обучения, которые основывались на традиции научных методов управления и более новом подходе к человеческим отношениям, импульс которому был придан Хоторнскими экспериментами.

После второй мировой войны, TWI был распространен по всему миру для содействия странам в перестройке их промышленности. Он был особенно хорошо принят в Японии, где он стал национальной программой под руководством Министерства труда и продолжается до настоящего момента. Toyota ввела TWI. Со временем этот метод стал основой для стандартных видов работ, непрерывного улучшения и вовлечения работников.

Формы применения

Профессиональное обучение, дизайн работы и улучшение с помощью тех людей, которое выполняют работу с вовлечением людей через создание совместной и справедливой среды на рабочем месте.

Источник

TWI: разобрать механизм по винтикам

У TWI – нового для России, и уже не одним поколением забытого за рубежом, инструмента развития персонала – наступила реинкарнация. Как он работает и почему бывает неэффективен?

Одни предприятия, вставшие на путь изменений в парадигме бережливого производства, видят в TWI возможности для ускоренного развития. Другие – рассматривают инструмент как способ решить актуальные задачи сегодняшнего времени. Истина где-то посередине.

С чего начинается TWI

Датой рождения Training Within Industry – TWI – можно считать начало Второй мировой войны. Призыв в армию США солдат резерва и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения создали для оборонной промышленности серьезную проблему – дефицит квалифицированной рабочей силы.

Решить проблему недостатка кадров можно было, наладив обучение рабочих на производстве. Притом первостепенное значение имело максимальное использование навыков каждого. Только так можно было удовлетворить требования военного времени.

В итоге в июне 1940 года была создана государственная Служба производственного обучения – Служба TWI.

Программа TWI: структура и назначение

В основе программы TWI – три базовых модуля, направленных на развитие мастеров – первичных руководителей.

Производственный инструктаж (обучение работе).

Каждый модуль рассчитан на 2 часа регулярного обучения группы из 9-11 человек на протяжении 5 рабочих дней. Притом именно мастера должны стать тем самым ресурсом, который сможет восполнить недостающие компетенции неопытных рабочих.

Авторы-разработчики TWI-программы видели ее ценность в целостности. Как у трехногого табурета у каждого модуля есть свое назначение. Оно обеспечивает устойчивость и результативность программы в целом:

Второго – «Методы работы» – совершенствование рабочего процесса.

Третьего – «Производственные отношения» – создание психологически комфортных условий работнику.

Эмоционально благоприятная среда способствует вовлечению сотрудника как в саму деятельность, так и в процесс ее совершенствования. Важным результатом и своеобразным бонусом применения практики «Производственных отношений» становится реальный, а не формальный авторитет мастера.

Производственный инструктаж: модуль первый и важнейший

«Производственный инструктаж» в программе обучения можно считать самым важным модулем на данный момент.

Отметим, что глагол «обучать» до сих пор в производственной среде имеет два диаметрально противоположных смысла:

прошел обучение – получил «корочки»;

прошел обучение – могу теперь это делать самостоятельно и без ошибок.

«Знание» можно было бы назвать теоретической подготовкой.

«Умение» – практическая способность: попробовал несколько раз, достиг результата, умею это делать.

«Навык» – автоматизированная способность: самостоятельно и стабильно делаю.

Что касается модуля TWI «Производственный инструктаж», то, как и вся программа обучения, он разворачивается на двух уровнях, фокусируясь на достижении именно навыка:

Мастер должен овладеть методикой обучения рабочего выполнять конкретную операцию;

Сотрудник должен эффективно выполнять рабочую операцию.

Поэтому «TWI Производственный инструктаж» можно отнести к практико-ориентированным методам обучения. Они соответствуют двум нижним ступенькам Пирамиды обучения в качестве наиболее результативных способов.

Ноу-хау модуля TWI-инструктажа

Сам модуль состоит из четырех этапов, которые являются ядром и следуют друг за другом:

Второй и третий этап заслуживают особого внимания. На этапе «Покажи» – основная активность у инструктора, на этапе «Научи» – ученик самостоятельно выполняет операцию.

Кажется, что слишком много простых повторений. Сначала инструктором выполняется последовательность действий, а затем ученик делает почти тоже самое. Это похоже на зубрежку. Но это не она, хотя многократные повторения действительно есть. Их суть передают следующие два пункта:

Таким образом, на этапе 2.1. инструктор, руководствуясь бережливой логикой «не перегружать» ученика, сразу формирует общую картину операции. Затем, на этапе 2.2. добавляет осмысленности нюансам каждого этапа рабочей операции для ученика. Наконец, этап 2.3. окончательно достраивает картину действий ученика – каждое выстроено правильно, все нюансы имеют смысл, становится ясно, для чего именно это надо.

Из области нейробиологии

Специалисты заметили, что память животного – процесс формирования синапсов в структуре головного мозга. Причем каждое из значимых событий формирует отдельный синапс.

Именно такой особенностью обуславливается более прочное запоминание некоторых явлений и в жизни людей. Если человек задействовал при восприятии несколько органов чувств – он сформировал несколько синапсов: визуальный, звуковой, обонятельный, осязательный.

В том числе поэтому методика «TWI Производственного инструктажа» так эффективна. На этапе 3 работник видит, что сам делает, ощущает руками, в некоторых операциях даже чувствует запах. Плюс ко всему – он выполняет необходимую последовательность действий, понимает, как именно это делать и для чего это нужно.

Если принять во внимание, что синапсы формируют сетевую структуру и человек обладает ассоциативной памятью, то такая связь может потянуться от любого синапса к любому. Тогда становится понятно, почему TWI-инструктаж сразу формирует прочные и долгоживущие паттерны поведения, тогда как зубрежка неэффективна.

Если же говорить о первом этапе, следует учитывать, что «Подготовка» подразумевает прежде всего деятельность со стороны мастера. На этом этапе инструктор должен создать для ученика психологически комфортные и безопасные условия.

Требование обосновано не столько гуманистическими и этическими соображениями, сколько рациональными и научно-обоснованными соображениями. Такие условия способствуют обучению, особенно если это касается овладения сложными навыками.

Если же ученик испытывает страх и психологический дискомфорт, велика вероятность столкнуться с феноменом « туннельного зрения ». Сотрудник видит лишь часть общей картины учебного процесса, не понимает причинно-следственных связей, а единственно возможным мотивом остается «спасение» от стрессовых занятий.

Такой подход совсем неэффективен в современных условиях. Говоря иными словами, провалил подготовку – подготовил провал.

Этап проверки подразумевает контроль со стороны инструктора уровня автоматизации навыка у ученика.

Когда производственный инструктаж работает вхолостую

Существует два типа причин, по которым первый модуль TWI не работает:

При наличии первого, второго и – это немаловажно – желания у инструктора обучать, а у подопечного – учиться, методика может быть использована. Реализация ее на уровне всей организации – задача более сложная.

Модули «Методы работы» и «Производственные отношения»

Применение последующиех двух модулей TWI, наряду с первым, зависит от особенностей компании. Для бережливых организаций они могут быть не нужны.

Так, одно из дочерних обществ Газпромнефти, проанализировав свою систему подготовки рабочих и имеющиеся программы развития менеджеров, не стало внедрять оставшиеся два модуля. По содержанию и назначению они представляли собой практически полный аналог имеющихся корпоративных программ развития менеджеров. В таком случае обучать TWI по всем трем модулям не имеет смысла, т.к. конкуренция за временной ресурс менеджера только увеличивается с годами.

А вот если компания еще не приступала к разворачиванию бережливого производства, то полный комплект из трех модулей обучения будет полезен. Его можно смело внедрять и рекомендовать к применению. Более того, это создаст хорошую основу для непрерывного совершенствования, так как на операционном уровне сложится понимание, что это такое.

TWI как предпосылка возникновения японского чуда

Эксперты не без оснований считают навыки TWI одной из фундаментальных основ японского промышленного чуда. Сегодня оно распространилось по всему миру и имеет много имен – TPS-кайдзен-Lean production-бережливое производство.

Владение навыками TWI для первичного руководителя стало обязательным. Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен» пишет: «Во многих японских компаниях успешное окончание курса TWI стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента. В компаниях Toyota, Boeing, Samsung, Renault, Nissan, Lego, Coca Cola методика TWI является стандартом производственного обучения.

Программа TWI позволила трем поколениям японских менеджеров:

Понять важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей.

Создать методологию и осознать ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции;

Оценить пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри».

Источник

TWI – методологическая основа качества в медицине

Кейс РКБ им. Г.Г. Куватова. Как стандарты и методика обучения влияют на модель безопасного поведения человека

TWI обычно ассоциируется с обучением в условиях производства. Однако методологию можно применить практически в любой сфере, на любом процессе. Кейс Республиканской клинической больницы им. Г.Г. Куватова Республики Башкортостан – тому доказательство. Сергей Смирнов, руководитель Центра обучения в промышленноcти TWI, рассказал, как с помощью TWI персонал медучреждения учили правильно производить гигиеническую обработку рук.

Четыре принципа TWI

Training Within Industry – обучение в промышленности – это система обучения персонала через действие. Особенность программы – обучать людей на рабочем месте без отрыва от работы. Разработана как чрезвычайная мера в годы войны.

История TWI

Системе Training Within Industry примерно сто лет. Она построена на основе методики инструктора профессиональных дисциплин Чарльза Аллена, зародившейся еще до Первой мировой войны. Методика состояла из четырех этапов:

подготовка работника к обучению;

презентация, демонстрация метода;

применение работником и проверка инструктором на предмет ошибок;

проведение финальной проверки работы в условиях производства.

Четырехэтапная система Чарльза Аллена стала основой для всех программ обучения, разработанных и распространенных службой TWI во время Первой и Второй мировых войн в Америке и после войны в Японии. Лидерами TWI стали Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер, известные как «четыре всадника». Служба TWI основала национальную сеть специалистов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства. Также обучение по программам TWI в послевоенные годы дало мощный толчок развитию во всех сферах японской промышленности, а программа обучения TWI стала основой японского менеджмента. В Россию методология пришла в начале 2000-х.

Изначально правильное обучение – основа этой методологии, ведь неверно обученные сотрудники становятся причиной естественных издержек и распространения ошибок на всю систему. Чтобы обучение было эффективным, необходимо применять четыре принципа:

разработать стандарты обучения;

сформировать у наставников эффективную методику обучения;

организовать обучение на принципах потока создания квалифицированных кадров;

поддерживать непрерывное обучение на принципах PDCA и не торопиться с завершением обучения.

Несколько слов о методике четырехэтапного обучения (job instruction). При таком подходе задействуется максимальное количество рецепторов обучающегося, становятся ясны причины – почему надо делать именно так.

Обучение проходит в четыре этапа:

В первый раз необходимо показать, создать зрительный образ без перегрузки информацией;

Во второй раз – показать и рассказать основные этапы. К зрительному образу добавляются действия, которые продвигают работу вперед;

В третий раз – показать, рассказать основные этапы и ключевые моменты. Добавляются новые факторы в действиях, которые влияют на безопасность, качество, производительность и затраты;

В четвертый раз – показать, рассказать основные этапы, ключевые моменты и причины выделения ключевых моментов – почему надо делать именно так.

Далее начинается практическое применение навыков. Ученик проводит операцию сам и сам объясняет словесно свои действия, основные этапы и ключевые моменты. Это способствует закреплению материала на трех уровнях – мышечно-двигательном, речевом и логическом.

При таком подробном практическом обучении навыки отрабатываются до автоматизма. Подход подразумевает стандартизацию методики обучения, а это очень важный момент и еще один инструмент TWI.

Стандарты обучения и анализ – важные инструменты TWI

При этом одной методики обучения мало, необходимо структурировать работу по этапам, выделить аспекты безопасности, качества, производительности и приемов работы. Мы никогда и не думали, и нас не учили, как представить эти знания в готовой понятной форме для тех, кто еще этими знаниями не обладает. Обычно у нас есть или техкарты, или СОП, или инструкции, но в большинстве случаев они не несут в себе важной информации для формирования навыков.

Важно, чтобы работа у наставника была четко организована в голове и он в понятной форме доносил информацию. Без этого мы не сможем эффективно обучать. И в то же время нам необходимо помнить: сами по себе стандартные навыки не формируются!

Если внедрить стандарт работы и сформировать по нему навык с помощью инструктора, то требуемый процесс быстро и безошибочно сможет производить любой новый человек.

Стандартизация позволяет обучать всех работников одинаковому выполнению операций и дает возможность не зависеть от человеческого фактора, выводит на единую производительность.

Для анализа результаты удобно сводить в единую таблицу – матрицу компетенций. Этот инструмент позволяет наглядно увидеть, какими навыками обладает тот или иной сотрудник, где, в каких процессах и операциях он может подменить заболевшего, ушедшего в отпуск или уволившегося сотрудника, кто настолько профессионален, что может обучать других, кому можно доверить адаптацию и обучение новичков.

В концепции TWI этот инструмент важен и для планирования обучения.

Кейс. TWI в медучреждении

Применяя TWI в Республиканской клинической больнице им. Г.Г. Куватова Республики Башкортостан, мы объединили три инструмента этой концепции: четырехшаговый метод обучения, разработку стандартов обучения и анализ.

Проблема

Перед нами стояла цель – снизить риск инфекций при оказании медицинской помощи у медработников и пациентов в связи с распространением вирусной инфекции COVID.

Гигиена рук – один из основных инструментов профилактики COVID и других инфекций. Всемирная организация здравоохранения разработала соответствующие рекомендации, которые используются во всех отраслях и в первую очередь в медицинских организациях, на пищевых и фармакологических производствах. Соблюдение этих рекомендаций – первостепенная мера профилактики для сотрудников.

На основе рекомендаций ВОЗ разработаны методики Минздрава, Роспотребнадзора, отраслевые рекомендации по гигиене рук, просветительские плакаты, видеоролики и прочее. Все это по сути – стандарты. По замыслу их разработчиков, все эти памятки и инструкции должны формировать правильные навыки гигиены рук у населения и сотрудников отраслевых предприятий. Так ли это на самом деле?

Давайте остановимся, к примеру, на первом этапе инструкции ВОЗ и рассмотрим его с точки зрения полноты информации для формирования навыка безопасной и качественной работы.

Уже на этом этапе возникает много вопросов: все ли мыло, предлагающееся на рынке, способно провести качественную дезинфекцию рук? а «достаточное количество мыла» – это сколько? В инструкциях написано разное, например:

Налейте жидкое мыло в ладонь в количестве, рекомендуемом производителем.

Налейте достаточное количество мыла в ладонь.

Нанесите немного жидкого мыла.

Нажмите один-два раза.

Нанесите средство в количестве три-пять мл.

Мы провели эксперимент, нажав один-два раза на дозатор. Посмотрите, у нас физически не хватило мыла для того, чтобы покрыть всю поверхность рук.

Слова «достаточно», «необходимое количество» и подобные им не дают однозначного понимания, поскольку у каждого человека свое представление о достаточности. Вроде мелочь? А в результате при проведении процедуры исследования смывов с рук мы получили наличие болезнетворных бактерий, которые в дальнейшем могут быть переданы от человека к человеку.

Статистика

Ученые государственного университета Мичигана (США) установили, что только 5% людей во всем мире правильно моют руки. Тогда как правильная гигиеническая обработка рук позволяет снизить риск кишечной инфекции (в том числе гепатита А и дизентерии) на 50-60%, а риск гриппа и респираторных заболеваний на 15-20%.

Бессмысленно обвинять сотрудников. Изначально проблема – в инструкции. Вывод: инструкция не доносит и не формирует необходимые знания и навыки у людей для безопасной и качественной гигиены рук.

Если посмотреть внимательно дальнейшие рекомендации ВОЗ, то там тоже можно увидеть размытые определения. Инструкция не дает четкого понимания, как, сколько, каков качественный показатель.

В стандартах и инструкциях, разработанных на основе рекомендаций ВОЗ, не учтены важные ключевые моменты, формирующие модель безопасного поведения сотрудника. Как результат – в процессе обучения эти ключевые моменты не доводятся до сотрудников и необходимые навыки не формируются.

Используя инструкцию ВОЗ и принципы программы TWI, в РКБ им. Г.Г. Куватова разработали новый стандарт обучения, который позволил учесть важные нюансы.

Задачи

Перед руководством больницы стояли задачи:

провести инструктаж всего медицинского персонала;

проконтролировать получение знаний и навыков по гигиенической обработке рук в сжатые сроки;

обучить персонал детально процедурам на рабочем месте без отрыва от производства;

убедить персонал в важности качественного проведения гигиенической обработки рук;

привлечь внимание руководителей структурных подразделений и медицинской организации к созданию необходимых условий и постоянному контролю гигиенической обработки рук.

План реализации

Издать приказ главного врача «О проведении инструктажа сотрудников с принятием зачета по теме «Гигиеническая обработка рук»;

Разработать стандарт по теме «Гигиеническая обработка рук» для обучения наставников и новых сотрудников;

Провести четырехэтапное обучение персонала на рабочих местах в целях быстрого усвоения знаний с принятием зачета;

Улучшить производственную среду: создать благоприятные условия для гигиенической обработки рук.

В ходе применения методологии TWI был принят и утвержден стандарт гигиенической обработки рук, содержащий:

основные этапы обработки ;

выделенные ключевые моменты ;

Практическое и теоретическое обучение проводилось на рабочих местах: в манипуляционных кабинетах, кабинетах персонала. Чтобы заинтересовать сотрудников, был использован флюоресцентный бокс для контроля обработки, который наглядно показывал качество гигиенической обработки рук.

Результаты

В итоге проверку знаний и обучение прошли 875 сотрудников – врачей, медсестер, представителей вспомогательных профессий. Результаты инструктажа и зачета занесены в журнал теоретического и практического обучения персонала по системе менеджмента качества. Аудиты, проведенные до и после обучения, показали, что изначально было выявлено 66 несоответствий в действиях сотрудников, а после обучения – всего два. Кроме того, 87,5% сотрудников выполнили гигиеническую обработку рук без замечаний. Также были устранены замечания по объектам окружающей среды общего пользования.

В результате внедрения стандартов TWI и инструктажа на рабочем месте:

техника гигиенической обработки рук персонала, получившего «зачет», улучшилась до автоматизма;

результаты исследований свидетельствуют об эффективности стандарта TWI;

сотрудники осознали правильность выполнения техники гигиенической обработки рук;

тема гигиенической обработки рук вызвала бурные обсуждения и принятие корректирующих мероприятий;

в большинстве своем получены положительные отзывы;

предложено внести стандарт гигиенической обработки рук во вводный инструктаж при трудоустройстве и прохождении практики студентами.

В результате можно сделать простые выводы:

Высокого качества и стабильности невозможно добиться, если в стандартах, методике и организации обучения встречается вариабельность.

Заложенные на старте проекта ошибки распространяются на всю систему.

Для снижения вариабельности процесса надо снижать вариабельность потока создания квалифицированных кадров.

Источник