Обучение персонала для чего

Как наладить непрерывное обучение персонала

В меняющемся корпоративном мире бизнесу необходимо постоянно обучать персонал. Работники заинтересованы в этом не меньше работодателей — если человек не тратит хотя бы 5—10 часов в неделю на развитие новых навыков, его компетенции просто устаревают.

В ответ на современные вызовы компании ищут способы настроить процесс непрерывного обучения на рабочих местах. Для этого нужно изменить программы развития персонала: перейти от традиционных многочасовых курсов, которые проводятся от случая к случаю, к постоянным обучающим мероприятиям. И сделать разработку стратегии непрерывного обучения приоритетом для бизнеса в ближайшие несколько лет.

Электронные курсы помогают обучать персонал в любое время и в любом месте

Концепция непрерывного обучения вступает в противоречие с традиционной моделью «разовых» программ, которая выглядит так:

Сотрудник получает новую работу.

Ходит на занятия под руководством инструктора в течение недели.

Время идет, но сотрудник с тех пор больше никогда не проходит обучение.

Сотрудник работает в компании до тех пор, пока не получит новую работу.

Обучение на рабочем месте должно идти непрерывно до тех пор, пока человек остается в компании. Бизнесу следует отказаться от жестких, чрезмерно структурированных программ развития, потому что современные сотрудники нуждаются в интерактивном обучении, доступном в любом месте и в любое время. Ведь они технически подкованы, подключены к интернету и работают в режиме реального времени.

Введите адаптивное электронное обучение — онлайн-программы, доступ к которым можно получить везде и всегда. Так HR-менеджеры перестанут тратить время на обучение персонала офлайн и смогут обеспечить уникальные потребности сотрудников, связанные с карьерным ростом. А сотрудники начнут проходить электронные курсы на различных устройствах. Они будут начинать занятия в офисе, а заканчивать — дома на диване. Или вставать утром пораньше и смотреть со своего смартфона, а затем продолжать на рабочем месте с компьютера.

В конце концов, если ваши работники могут получить доступ к новостям, информации о путешествиях, результатам футбольных матчей, покупкам и многому другому в любом месте по желанию, почему бы вам не предложить им столь же легкий доступ к учебным программам?

Социальное обучение: пусть сотрудники учат друг друга

Согласно отчету платформы для организации обучения Degreed, 87% работников компаний считают, что обмен знаниями с коллегами имеет решающее значение для развития. Тем не менее только каждая третья компания инвестирует в инструменты социального обучения — процесса, в котором сотрудники учатся друг у друга.

Обычно в основе социального обучения лежит обмен мнениями, сотрудничество и обратная связь по итогам работы, но технологии могут дать еще больше возможностей для организации непрерывного процесса: компании сейчас используют блоги, внутренние хранилища документов, видео, подкасты, рассылки и другие форматы. Они обычно доступны в интранете или на корпоративном сайте и служат хорошим дополнением к официальным «разовым» учебным мероприятиям.

Вместо того чтобы искать информацию в поисковике, онлайн-пользователи полагаются на социальные сети и цифровые инструменты своей компании, учатся у коллег. Поскольку сотрудники изучают информацию вне работы, естественно, что они продолжают взаимодействовать и на рабочем месте. Поэтому в интересах бизнеса предоставить сотрудникам возможность обмениваться знаниями и работать над совместными проектами на корпоративной платформе.

Используя внутренние платформы и программы, сотрудники могут задавать друг другу вопросы, получать отзывы о своей работе. Для этого следует предусмотреть возможность комментировать посты коллег, проводить опросы с голосованием и ставить лайки.

Микрообучение и непрерывное развитие

Современные работники нуждаются в особой, дозированной подаче информации. По данным отчета Degreed за 2019 год, почти 70% респондентов учатся у коллег или читают блоги и статьи, а 53% смотрят обучающие видео.

Возникает вопрос: если сотрудники постоянно учатся, то когда они работают? Как непрерывное обучение сказывается на их производительности? Но оно необязательно должно отнимать много времени — формат микрообучения позволяет учиться «кусочками» в течение дней, недель, месяцев и лет на рабочих местах. Сотрудники могут просматривать короткие видеоролики или читать статьи, когда у них есть возможность: между задачами на работе или дома с помощью мобильного телефона, планшета, ноутбука. Это делает процесс обучения удобным, помогает легко усваивать материал, не испытывая «когнитивной перегрузки», потому что каждый урок содержит дозированную информацию только по одной теме.

Хорошо также, если есть возможность включить в процесс микрообучения систему искусственного интеллекта. Она будет рекомендовать следующие шаги и контент для каждого сотрудника на основе данных, полученных в процессе.

Запомнить

Когда дело доходит до обучения, сотрудники ожидают большего от своих компаний: хотят постоянно совершенствовать навыки на работе и в дороге, ждут помощи в достижении индивидуальных целей.

Благодаря электронному обучению, платформам для социального обучения и микрообучению бизнес может постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и помогать им расти по карьерной лестнице. А эйчары сосредоточатся на индивидуальном подходе к развитию персонала вместо рутинных тренингов для новых сотрудников.

Источник

Корпоративное обучение

Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии

Мы незаметно для себя стали жить в мире, где царит идея непрерывного обучения. Все меняется так быстро, что выпускники вузов выходят уже с устаревшим набором знаний, если за время учебы они не проходили практику и не обучались дополнительно.

Что такое корпоративное обучение

Постоянное обучение необходимо лично каждому для реализации его целей и задач и тем более компании. Сегодня фактором успеха становится мотивированный и прогрессивный персонал. Поэтому систему корпоративного обучения нужно внедрять в любой организации, независимо от ее размера.

Что такое корпоративное обучение? Это инвестиции компании в развитие hard и soft-skills своих сотрудников. То есть не просто обучение важным профессиональным навыкам, но и развитие эмоционально интеллекта, коммуникативных навыков, лидерских качеств и многих других. Такая инвестиция со временем повышает капитализацию компании. Сотрудники, которые постоянно осваивают что-то новое, способны привнести это новое и в свою работу.

Практически в любой сфере бизнеса есть серьезная конкуренция, и при более-менее одинаковых продуктах стать первой сможет та компания, которая привносит в продукт и качество обслуживания, и новые технологии в производстве, маркетинге, продажах, управлении.

Как организовать корпоративное обучение

Корпоративное обучение, как правило, относится к зоне ответственности HR-департаментов. В крупных компаниях создаются свои отделы обучения и корпоративные университеты. Небольшие компании, как правило, привлекают тренеров и экспертов или отправляют сотрудников на тренинги, семинары и конференции.

Если посмотреть на корпоративное обучение системно, то важно учитывать, что это долгосрочная стратегия по работе с персоналом, которая соотносится с основной бизнес-стратегией компании.

Обучение сотрудников — это ответы на вопросы. И перед планированием обучения стоит их себе задать.

Какие виды корпоративного обучения бывают

Исходя из тех задач, которые решает корпоративное обучение, есть его разные форматы и виды.

Все эти виды обучения можно проводить как в онлайн-, так и в оффлайн формате. Длительный карантин и работа на удаленке породили много новых форм онлайн-обучения. Это и подкасты, и текстовые рассылки с рекомендациями и советами, групповые звонки, конференции, онлайн-курсы или онлайн-игры. Тестируйте и выбирайте варианты, которые больше всего подходят для решение текущих задач-бизнеса.

Кто проводит обучение сотрудников

Корпоративное обучение часто проводится силами самих сотрудников и штатных специалистов. Многие компании даже вводят должности тренеров или менеджеров по обучению, которые занимаются и непосредственно обучением, и его организацией.
Плюсы работы такого сотрудника: он уже погружен в систему компании, знает людей, знает особенности работы. Обучение силами внутреннего сотрудника обходится дешевле, чем найм внешнего квалифицированного тренера по случаю.

Если компания небольшая и не готова брать в штат тренера, можно оформить договор с внешним специалистом или образовательной организацией. В первом случае тренер работает только с компанией, адаптирует под нее свои программы. Во втором случае сотрудники направляются на обучение в образовательный центр, где проходят программы в составе сборной группы с людьми из разных организаций.

Обучение без преподавателя — это работа с внутренним ресурсом, где выложены материалы для изучения либо прохождение онлайн-курсов также в сторонней организации.

Итак, корпоративное обучение — это система работы с персоналом, которой нужно заниматься постоянно, чтобы успешно конкурировать на рынке с другими компаниями. На рынке обучения появляется все больше сервисов и программ, которые помогают “затачивать” каждого сотрудника под нужды компании, помогая ему развивать свои компетенции.

Источник

Всё, что нужно знать об обучении сотрудников интернет-магазина: цели, задачи, этапы и методы

Комплексное развитие персонала оказывает положительное влияние на качество работы интернет-магазина – от повышения продаж до улучшения сервисных услуг. О том, как и зачем обучать сотрудников, мы сегодня поговорим.

Какую роль обучение персонала играет в успешности интернет-магазина?

Сотрудники – это ресурс любой коммерческой организации, в том числе компаний, ведущих деятельность в сегменте электронной коммерции. Дружный и организованный коллектив можно сравнить с исправным часовым механизмом, но если один винтик выходит из строя, то рушится вся система. Инвестировать в развитие человеческих ресурсов просто необходимо, ведь такой подход поможет сразу решить несколько ключевых задач:

Сегодня такой подход является оптимальным вариантом для создания действительно профессиональной команды, способной выполнять любое задание без постоянных напоминаний, четких указаний, контроля со стороны руководителя или HR-менеджера.

Оценка эффективности работы персонала

Цели, задачи и преимущества обучения

Эксперты выделяют 7 основных целей обучения:

Цели формируются во время разработки HR-стратегии, ведь они зависят от специфики деятельности, объема человеческих ресурсов, целевой аудитории коммерческого предложения.

Цели обучения персонала

Рассмотрим основные задачи:

Цели и задачи как нельзя лучше раскрывают все преимущества комплексной учебной подготовки сотрудников: снижение расходов, высокий профессионализм, отсутствие внутренних скандалов и разногласий, многозадачность, компетентность. В итоге владелец интернет-магазина получает организованную команду, что является залогом эффективной коммерческой деятельности.

Кто такие HR-менеджеры и зачем они нужны?

HR-менеджеры отвечают за организацию трудовых процессов, подбор, направление на учебу специалистов, а также:

Портрет современного HR-менеджера

HR-менеджер выявляет перспективных специалистов, умеет раскрывать их потенциал – делает все, что необходимо для создания отличной команды. Если владелец онлайн-магазина планирует постоянно отправлять персонал на тренинги, курсы и прочие занятия, то без HR-менеджера будет сложно обойтись. Также можно прибегнуть к аутсорсингу в HR-сфере, который поможет оптимизировать все процессы, не требуя активного участия со стороны руководителей и владельца бизнеса.

Способы оценки потенциала одного сотрудника и целого коллектива

Для проведения оценивания применяют большое количество методов, однако их разделяют на 3 условные группы. Обратите внимание на то, что при оценивании учитываются качественные показатели, дисциплинированность, объем выполняемых работ (сложность, сроки), корпоративную лояльность. Используется стандартный набор инструментов:

Основные цели аттестации персонала

Качественные

Определяют личностные особенности отдельных людей и групп: матричные, «360 градусов», групповая дискуссия, другие. Оценка проводится на базе:

Главная цель – составление профессионального портрета. Качественную систему оценивания более удобно использовать для маленьких коллективов, численность которых не превышает 20-30 человек.

Количественные

Для оценки используются факты, выраженные в конкретных цифрах. Наиболее популярны методы ранговой, балльной, свободной балльной оценки. Все они предполагают построение рейтинга на базе оценок, которые сотрудники получают за профессиональные особенности, достижения, коммуникацию с клиентами, прочие успехи. Рейтинг анализируется, по его итогам лучших повышают, худших – увольняют или переводят на другую должность, требующую меньше ответственности.

Комбинированные

Во время оценивания учитываются факты, цифры, общие характеристики, иные данные. Эксперты выделяют систему группировки, позволяющую разделить на группы самых эффективных, неэффективных, посредственных специалистов, чтобы в перспективе принять верные кадровые решения. Популярностью пользуется метод суммы оценок, благодаря которому можно вывести средний балл для каждого служащего с учтем многих факторов. Комбинированные методы более точные и эффективные, они подходят для любого онлайн-магазина.

Формы обучения персонала

Виды обучения: внутреннее, внешнее

Заниматься развитием персонала можно либо самостоятельно, либо с помощью сторонних компаний, учебных учреждений, бизнес-тренеров. Рассмотрим каждый вид обучения более детально:

Выбор подходящей модели проводится с учетом финансовых возможностей, объема человеческих ресурсов, иных индивидуальных факторов. Современные HR-программы можно осваивать дистанционно, что открывает широкие возможности для молодых онлайн-магазинов.

Методы внутреннего и внешнего обучения сотрудников

Внутренняя подготовка

Делая выбор в пользу внутренней подготовки персонала, вы можете прибегнуть к следующим методам:

Классификация видов обучения

При желании занятия можно организовать на базе самого небольшого офиса, используя теоретические курсы, тесты, корпоративные игры и тренажеры, которые доступны на профильных сайтах (платные, бесплатные версии), YouTube.

Внешняя подготовка

Внешняя подготовка включает в себя огромный перечень разных учебных программ. Для ее реализации целесообразно привлечь HR-менеджера или обратиться в профильное аутсорсинговое агентство:

Основные методы обучения сотрудников

Учебные программы выбираются с учетом особенностей служащих, ведь семинары, тренинги, деловые игры, групповые занятия с коучем – оптимальное решение для целого коллектива или перспективных специалистов. А вот на курсы чаще всего отправляют руководящее звено, активных ТОП-менеджеров, ведь такие программы рассчитаны на долгосрочное постоянное развитие.

Как часто необходимо проводить обучение персонала интернет-магазина?

Обратите внимание на то, что подготовка кадров может понадобиться в следующих случаях:

График разрабатывается после определения потенциала каждого члена коллектива, кадровых перестановок, проведенных по итогам оценивания. Обучение может проводиться раз в месяц, раз в квартал, раз в полгода или в год, что зависит от задач, которые руководитель стремится решить.

Подводим итоги

Обучение может быть комплексным, частичным, индивидуальным, групповым, дистанционным – существует огромное количество методов, форм, разных уровней подготовки. Для молодого интернет-магазина, не располагающего огромным бюджетом, оптимальным решением станет именно внутренняя подготовка. Здесь можно использовать бесплатные видеоуроки, готовые сценарии деловых игр, дидактическую литературу – все это есть в открытом доступе. Для крупных онлайн-магазинов, в которых работает солидное количество людей, больше подходит привлечение HR-менеджеров или обращение в HR-агентства, помогающее преодолеть учебный период быстро, четко, без критического отрыва от рабочих процессов.

Источник

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Apr 1, 2021 2:03:15 AM / Автор Yva.ai

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Источник