Неверно что треугольник ограничений проекта включает в себя следующее ограничение
Разработчик в треугольнике управления проектами
Излагаются два подхода, которые потенциально позволяют дать объективную оценку, на сколько работа разработчика на проекте удовлетворяет требованиям качества, сроков и бюджета.
Управление проектом — это организация процесса по успешному, т. е. за отведённое время и без превышения выделенного бюджета, достижению поставленной цели. Конечный продукт при этом должен обладать заданными изначально свойствами и быть приемлемого качества.
Во многих случаях приходится искать баланс между ограничениями по времени, затратам и содержанием проекта. Очень наглядной иллюстрацией является проектный треугольник, (картинка поскольку три стороны треугольника связаны, и изменение одной стороны влияет, по крайней мере, на одну из двух других сторон, демонстрируя процесс балансировки ограничений).
В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда требуется сократить срок сдачи проекта. Для этого может понадобиться увеличить бюджет и использовать больше ресурсов, с помощью которых тот же объем работы будет выполнен за меньшее время. Если же увеличение бюджета недопустимо, необходимо уменьшить содержание проекта, поскольку с наличными ресурсам нет возможности выполнить весь запланированный объем работ за меньшее время.
Создание, за отведённое время и в рамках заданного бюджета, качественного программного обеспечения, которое удовлетворяет реальным потребностям заказчика — это процесс, который можно и нужно описывать на языке управления проектами. Разработчик — одна из ключевых ролей в этом процессе. Мне кажется, принципиально возможно оценить профессионализм девелопера, если систематически оценивать результаты его работы с позиции того, насколько они соответствуют тройственной ограниченности.
В идеале каждая задача, которая поставлена разработчику, должна быть решена так, чтобы:
Естественно, что накладываемые ограничения должны быть адекватными, как с точки зрения общепринятых норм, так и относительно возможностей самого разработчика. (Но обсуждение этого вопроса выходит за рамки данной статьи, а по умолчанию мы считаем, что каждая задача, по решению которой оценивается профессионализм разработчика, является корректной поставленной и не имеющей чрезвычайно завышенных требований).
Зачем это нам нужно?
Но формирование таких критериев требует сильной формализации в описании процесса разработки. К текущему моменту у нас намечается два пути. Они различаются в подходах к двум из трёх сторон треугольника управления проектом: срокам и бюджету. Прежде чем перейти к этим различиям, очень кратко опишем идею нашего подхода к оценке качества.
В дополнение к стандартным методам QA, предполагается получать метрики качества кода с помощью статических анализаторов типа SonarQube. Думаю, что эти данные вполне можно соотнести с результатами работы каждого разработчика в проекте, а также оценивать любые части проекта и проект в целом. Возможно, что дополнительным параметром, оценивающим качество труда разработчика будет отношение времени потраченного на решение поставленной задачи к времени, потраченному на исправление относящихся к этой задачи багов.
Теперь о двух возможных подходах к деньгам и ко времени
Первый взгляд на эту проблему исходит из того, что далеко не в каждом случае можно рассчитывать на наличие всех исходных данных. В целом для расчёта показателей, относящихся к попаданию в сроки, необходимы:
Относительно бюджетных характеристик этот подход рассматривает три варианта проектов с точки зрения подхода к ценообразованию:
В связи со всем изложенным выше, возникает несколько естественных вопросов:
Во-первых, какой из двух подходов, на ваш взгляд, лучше описывает профессионализм разработчика в контексте попадания в сроки/бюджет/качество? И какие варианты, кроме проектного треугольника, можно было бы использовать?
Во-вторых, хотелось бы понять, можно ли соотнести бюджеты в деньгах с эстимейтами и реально потраченными часами в задачах? Что такое сроки и относятся ли они к эстимейтам или же к Start date и Due Date?
Возможно ли учесть различия в проектах с точки зрения подхода к ценообразованию (fixed cost, time and material, другие варианты) при расчёте бюджетной метрики для конкретного разработчика, или для него имеет смысл только fixed cost подход?
В-третьих, интересно, насколько корректно использовать модель, которая иллюстрирует объективные ограничения, возникающие при управлении проектами, для количественного описания профессионализма разработчика?
Буду рад услышать ваше мнение на этот счет!
Проектный треугольник не включает такие параметры как
Классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.
Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.
Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учётом этих ограничений.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведёт к увеличению бюджета (стоимость). За счёт того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
”Сделаем хорошо, быстро, дешево. Выберите из этих трех условий два”.
Если сформулировать эту мысль немного иначе, каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы время, деньги и область охвата, — изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Время + деньги + область охвата = качество
Треугольник проекта также называют железным треугольником или, менее поэтично, тройным ограничением. Как его не назови, он сводится к одному: невозможно изменить бюджет, расписание или область охвата проекта, не повлияв, по крайней мере на один из других факторов.
· Чтобы приблизить дату окончания (время), вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (область охвата), чтобы было меньше работы.
· Чтобы сделать проект в рамках бюджета (затраты), вы можете не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (область охвата).
Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Оно находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.
Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета. Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.
В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована.
Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.
Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (область охвата), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.
Если проблема не связана с фиксированной стороной, не стоит отчаиваться. В этом и заключается прелесть проектного треугольника — всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.
14 Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.
Выделяют четыре обобщенные фазы жизненного цикла (в скобках приведены используемые в различных источниках альтернативные термины): – концепция (инициация, идентификация, отбор) – определение (анализ) – выполнение (практическая реализация или внедрение, производство и развертывание, проектирование или конструирование, сдача в эксплуатацию, инсталляция, тестирование и т.п.) – закрытие (завершение, включая оценивание после завершения)
Основные процессы жизненного цикла проекта
1. Заказ – Acqusition
2. Поставка – Supply
3. Разработка – Development
4. Эксплуатация – Operation
5. Сопровождение – Maintenance
Стадии жизненного цикла pазpаботки пpогpамм ЖЦРП может сильно отличаться от пpоекта к пpоектy и от pyководителя пpоекта к pyководителю пpоекта. Однако, обычно он состоит из следyющих стадий:
• Анализ пожеланий и тpебований заказчика
• Уточнение фyнкциональных хаpактеpистик
• Создание технического пpоекта (технического задания)
15 Преимущества планирования
Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.
Продуктом планирования Ит проекта является ТЗ
Техническое задание (ТЗ) – основной документ проекта, в соответствии с которым проводится разработка и введение в действие системы. В нем перечисляются задачи по автоматизации и способы их решения, включая конкретные описания форм, отчетов, справочников, характеристика объектов автоматизации, требования к системе, состав и содержание работ по ее созданию, алгоритмы взаимодействия всех элементов, а также порядок контроля и приемки системы. Разрабатывает документ менеджер проекта совместно с ИТ-службой по определенному стандарту (ГОСТ на ТЗ по созданию автоматизированной системы). Правильно составленное техническое задание – это залог успешного взаимодействия всех участников проекта. Чем точнее оно написано, тем быстрее и эффективнее будут выполняться работы.
1. Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами
2. Помогает улучшить координацию действий исполнителей
3. Обеспечивает более рациональное использование ресурсов
4. Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности
5. Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими
6. Готовит проект к возможным изменениям
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9509 – 
| 7342 – 
или читать все.
91.146.8.87 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
1)Проектом НЕ является:
а) внедрение системы электронного документооборота компании.
б) разработка системы управления очередью.
в) конвейерное производство автомобиля. +
г) строительство олимпийского объекта.
2)Проектный треугольник НЕ включает такие параметры как
а) время и потребительские характеристики.
б) качество и ресурсы.
в) время и ресурсы.
г) риск и доходность. +
3)Признаком проекта как системы является
а) изолированность от окружающей среды.
б) подчиненность заданной цели организации системы.
в) несводимость свойств проекта в целом к свойствам его элементов.
г) наличие изолированных подсистем. +
4)Рассмотрение проекта как совокупности элементов является
а) микроскопическим. +
б) структурным
в). функциональным.
г) процессным.
5)Если воздействие выхода системы на ее вход увеличивает его воздействие на систему, то возникает
а) положительная прямая связь.
б) отрицательная прямая связь.
в) положительная обратная связь. +
г) отрицательная обратная связь.
6)К параметрам обратной связи НЕ относится
а) управление выходом. +
б) скорость реакции на изменение.
в) управление отклонениями.
г) чувствительность к изменению.
7)Негэнтропия объясняет поведение
а) хаотичных систем.
б) самоорганизующихся систем. +
в) управляемых систем.
г) саморазрушающихся систем.
8)Согласно Закону необходимого разнообразия, управление системой возможно, если
а) разнообразие управляющих действий больше разнообразия возмущений на входе в систему. +
б) разнообразие возмущений на выходе из системы больше разнообразия управляющих действий.
в) разнообразие управляющих действий меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
г) разнообразие возмущений на выходе из системы меньше разнообразия управляющих действий.
9)Согласно книге Д. Шервуд «Видеть лес за деревьями»,
а) для эффективного решения проблемы необходимо видеть целостную картину. +
б) для эффективного решения проблемы достаточно тщательного изучения всех элементов системы.
в) для эффективного решения проблемы необходимо правильно определять причинно-следственные связи.
г) 1 и 3 верно.
д) все ответы верны.
10)В работах как Д. Медоуз, так и Д. Шервуд рассматривается такое свойство системы как
а) самоорганизация. +
б) циклы обратной связи.
в) статичность.
г) все ответы верны.
11)Системным архетипом, выделенным Д. Медоуз, НЕ является
а) стремление системы к саморазрушению в долгосрочной перспективе. +
б) запаздывание обратной связи как характерная черта сложных системах.
в) работа стабильных систем по принципу конкурентного исключения.
г) устойчивость к внешним воздействиям как характерная черта дифференцированных неоднородных систем.
13)Примером действия закона необходимого разнообразия является
а) разветвленная функциональная организационная структура компании, позволяющая осуществлять деятельность с учетом всех необходимых факторов. +
б) достаточный запас прочности оборудования на производстве.
в) диверсифицированное производство.
г) все ответы верны.
14)Поддержание равновесного состояния при непрерывном развитии относится к признакам
а) сложной системы. +
б) открытой системы.
в) динамической системы.
г) детерминированной системы.
15)К основным характеристикам структуры НЕ относится
а) число внутренних связей.
б) вид связей.
в) частота связей.
г) нет правильного ответа. +
д) все ответы верны.
Например, проект можно завершить быстрее за счет увеличения бюджета или сокращения объема работ. Точно так же увеличение объема может потребовать эквивалентного увеличения бюджета и графика. Сокращение бюджета без корректировки графика или объема приведет к снижению качества.
«Хорошо, быстро, дешево. Выбери два». и аналогичные операторы часто используются для краткой инкапсуляции ограничений треугольника.
Однако на практике торговля между ограничениями не всегда возможна. Например, вложение денег (и людей) в полностью укомплектованный проект может замедлить его. Более того, в плохо выполняемых проектах часто невозможно улучшить бюджет, график или объем без ущерба для качества.
Треугольник управления проектами используется для анализа проектов. Его часто неправильно используют для определения успеха как выполнения требуемого объема работ с разумным качеством в рамках установленного бюджета и графика. Треугольник управления проектом считается недостаточным в качестве модели успеха проекта, поскольку он не учитывает важнейшие аспекты успеха, включая влияние на заинтересованные стороны, обучение и удовлетворенность пользователей.
СОДЕРЖАНИЕ
Обзор
Ограничение по времени относится к количеству времени, доступному для завершения проекта. Ограничение по стоимости относится к бюджетной сумме, доступной для проекта. Ограничение объема относится к тому, что должно быть сделано для достижения конечного результата проекта. Эти три ограничения часто являются конкурирующими: увеличение объема обычно означает увеличение времени и затрат, жесткое ограничение по времени может означать увеличение затрат и сокращение объема, а ограниченный бюджет может означать увеличение времени и сокращение объема.
Дисциплина управления проектами заключается в предоставлении инструментов и методов, которые позволяют команде проекта (а не только менеджеру проекта ) организовать свою работу в соответствии с этими ограничениями.
Джеймс П. Льюис предполагает, что объем проекта представляет собой площадь треугольника и может быть выбран в качестве переменной для достижения успеха проекта. Он называет эту взаимосвязь PCTS (производительность, стоимость, время, объем) и предлагает проекту выбрать любые три.
Модель STR
Объем = Время × Ресурсы
Объем относится к сложности (что также может означать качество). Ресурсы включают людей (рабочих), финансовые и физические. Обратите внимание, что эти значения не считаются неограниченными. Например, если один пекарь может испечь буханку хлеба за час в духовке, это не значит, что десять пекарей могут испечь десять буханок за один час в одной и той же духовке (из-за ее вместимости). Девять женщин не могут родить за один месяц.
Темы треугольника управления проектами
Время
Задачи также распределяются по приоритетам, определяются зависимости между задачами, и эта информация документируется в расписании проекта. Зависимости между задачами могут повлиять на продолжительность всего проекта (с ограничениями по зависимостям), как и на доступность ресурсов (с ограничениями по ресурсам). Время отличается от всех других ресурсов и категорий затрат.
Использование фактической стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта.
Согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), процессы управления сроками проекта включают в себя:
Определить действия
Последовательность действий
Оценка ресурса деятельности
Оценка продолжительности деятельности
График разработки
Контроль расписания
Из-за сложного характера группы процессов «Время» были созданы учетные данные для управления проектами PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
Расходы
Области затратного процесса
Инструменты оценки затрат на управление проектом
Программное обеспечение для управления проектами можно использовать для расчета отклонений стоимости проекта.
Сфера
Требования, указанные для достижения конечного результата. Общее определение того, что должен выполнить проект, и конкретное описание того, каким должен быть конечный результат. Основным компонентом объема работ является качество конечного продукта. Количество времени, затраченного на выполнение отдельных задач, определяет общее качество проекта. Некоторые задачи могут потребовать определенного количества времени для адекватного завершения, но большее время может быть выполнено в исключительных случаях. В ходе большого проекта качество может существенно повлиять на время и стоимость (или наоборот).
Вместе эти три ограничения породили фразу «вовремя, по спецификации, по бюджету». В этом случае термин «область действия» заменяется на «спецификацию».
Эволюция модели ограничений проекта
Традиционно модель ограничений проекта признавала три ключевых ограничения; «Стоимость», «Время» и «Объем». Эти ограничения образуют треугольник с геометрическими пропорциями, иллюстрирующий сильную взаимозависимую связь между этими факторами. Если есть требование изменить какой-либо из этих факторов, то по крайней мере, один из других факторов также должен быть изменен.
Такое широкое использование вариаций подразумевает уровень двусмысленности, связанный с нюансом третьего ограничивающего члена, и, конечно же, уровень ценности гибкости модели треугольника. Эта неоднозначность позволяет размыть фокус между результатами проекта и процессом проекта, при этом приведенные выше примеры терминов имеют потенциально разный импульс в двух контекстах. И «Стоимость», и «Время» / «Доставка» представляют собой затраты проекта верхнего уровня.
Модель «Project Diamond» порождает этот размытый фокус за счет включения «объема» и «качества» отдельно в качестве «третьего» ограничения. Несмотря на то, что добавление «качества» в качестве ключевого сдерживающего фактора, признавая растущую зрелость управления проектами, имеет свои достоинства, этой модели все еще не хватает ясности между результатами и процессом. Однако алмазная модель не отражает аналогию с сильной взаимосвязью между точками треугольников.
PMBOK 4.0 предлагает усовершенствованную модель, основанную на тройном ограничении, с 6 факторами, которые необходимо отслеживать и управлять. Это проиллюстрировано в виде шестиконечной звезды, которая поддерживает силу аналогии с треугольником (два наложенных треугольника), и в то же время представляет разделение и взаимосвязь между факторами входов / выходов проекта в одном треугольнике и факторами процессов проекта в другом. Звездные переменные:
При рассмотрении двусмысленности третьего ограничения и предложений «Проекта Бриллиант»; Вместо этого можно рассматривать цель или продукт проекта как третье ограничение, состоящее из подфакторов «Объем» и «Качество». Что касается результатов проекта, то и «Объем», и «Качество» могут быть скорректированы, что приведет к общему изменению цели / продукта. Эта интерпретация включает четыре ключевых фактора в исходной треугольной форме входов / выходов. Это может быть даже включено в PMBOK Star, демонстрируя, что «Качество», в частности, может контролироваться отдельно с точки зрения результатов проекта и процесса. В дополнение к этому предложению, использование термина «Цель» может лучше всего отражать результаты инициативы по изменению, в то время как «Продукт» может лучше всего представлять более ощутимые результаты.