Не следует ожидать что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству
Ответьте на вопросы и подсчитайте результат
Определите свою систему ценностей в нижеследующих ситуациях, используя такой код: совершенно согласен – СС; согласен – С; не согласен – НС; совершенно не согласен – СНС.
1. не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководителю.
2. возможны случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, справится с делом.
3. не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.
4. бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.
5. нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.
6. иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.
7. психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.
8. я бы любыми способами узнал «желательную дату» отгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.
9. можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею пользуется компания.
10. руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.
11. если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.
12. без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно.
13. отчеты по контролю товарных запасов нужно составить так, чтобы по полученным товарам фиксировались «нехватка», а не «излишки». (Этническая проблема здесь та же самая, что у кассы, когда кассир сдает меньше сдачи.)
14. использовать время от времени копировальную машину компании для личных или местных целей – вполне приемлемо.
15. унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага, ленты для пишущей машины и т.д.), для личных нужд – приемлемая дополнительная льгота.
Оценка ответов в баллах: СНС – 0, НС – 1, С – 2, СС – 3.
Если вы набрали в сумме:
0-5 – вы демонстрируете очень высокий этический уровень, но искренны ли вы?
6-10 – высокий этический уровень.
11-15 – приемлемый этический уровень.
16-25 – средний этический уровень.
26-35 – требуется моральное совершенствование.
36-44 – происходит быстрое соскальзывание в пропасть.
44 – охраняйте ценные вещи от самого себя.
Тест «Стили руководства»
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степени своего согласия: 1 балл – нет, так совсем не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределенная оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда.
1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если была бы опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настаиваю сотрудников на то, чтобы они решили свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходиться строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большой части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаюсь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. Я прислуживаюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я никогда не переживаю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им можно правильно поступить.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень просят слова.
Обработка результатов
1) Сожите балльные оценки, проставленные вами в вопросах: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29,31, 33, 35, 36, 37, 40 и обозначьте сумму через А (она находиться в интервале от 20 до 100).
2) Сложите баллы в вопросах: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 и обозначьте сумму через В.
3) Если сумму А по крайне мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнение других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма А>85, склонны к либерально-попустительскому стилю.
4) Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склоны к авторитарному стилю руководства.
5) Если сумма А и В различаются менее чем на 10 баллов, то либо вы еще не выбрали свой стиль управления, либо склонны к непосредственному стилю.
Дата добавления: 2018-04-05 ; просмотров: 515 ; Мы поможем в написании вашей работы!
2.3. повышение этического уровня организации
2.3. повышение этического уровня организации
Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы деловых отношений.
Для повышения уровня этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях проводятся следующие мероприятия.
Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Они необходимы для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в целом, и в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразделений с целью решения специфических этических проблем. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса. По своему содержанию и объему этические кодексы весьма разнообразны — от кодекса на одну страницу «Формулировка деловой этики» корпорации Ехоп до «Этического стандарта» компании Citycorp, объемом в 60 стр. Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными органами; сотрудниками или акционерами организации; правительствами иностранных государств. Очевидно, что невозможно охарактеризовать в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению довольно часто встречающихся этических вопросов. Этические кодексы представляют собой своеобразные «путеводители» к правильному поведению, дают общие ориентиры в спорных ситуациях, помогают профессионально контролировать тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. В то же время, как показывает практика, этические кодексы порой содержат слишком расплывчатые формулировки правил поведения, и с их помощью трудно решить конкретную этическую проблему.
Разрабатываются карты этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.
Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций, к которым относят следующие: внесение этических вопросов для обсуждения правлением или представителями высшего менеджмента; доведение основных требований этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников; анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения внешних условий функционирования; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями по этическим вопросам. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Другие предпочитают приглашать специалиста по этике бизнеса, так называемого адвоката по этике. Роль такого «адвоката» — выработка суждений по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции ее «социальной совести».
Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.
Осуществляется обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники знакомятся с требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.
Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).
Проводится этическое консультирование тогда, когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны.
Несмотря на подтверждаемую практикой действенность указанных способов руководители и владельцы многих организаций справедливо полагают, что попытки этической коррекции делового поведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других организациях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой ценностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мнению многих руководителей, является привлечение на работу выпускников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.
Контрольные вопросы к главе 2
1. Что такое социальная ответственность организации?
2. Охарактеризуйте механизм влияния этики на социальную ответственность организации.
3. Назовите преимущества и недостатки политики социальной ответственности организации.
4. В чем состоит сущность важнейших принципов социальной ответственности организации?
5. Назовите причины, приводящие к неэтичным действиям организации.
6. Какие меры необходимо принимать для повышения уровня этичности в деятельности организаций?
7. Что такое этические нормы в деятельности организации?
8. Назовите основные разделы правил этики организации.
10. Какие виды морали действуют в организациях нашей страны в период становления рыночных отношений?
11. Какой вид морали предпочтителен для российских условий деятельности организации?
12. Какие меры используются организациями для повышения этического уровня организации и сотрудников?
13. Какова цель разработки и каково содержание этических кодексов организаций?
14. В чем состоит сложность решения этических проблем в организациях?
Практическое задание к главе 2
ТЕСТ «ОЦЕНКА УРОВНЯ ЭТИЧНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»
Оцените утверждение и подсчитайте результаты.
1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству сс-с-нс-снс
2. Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом сс-с-нс-снс
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры сс-с-нс-снс
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства сс-с-нс-снс
5. Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий сс-с-нс-снс
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время — ничего страшного в этом нет сс-с-нс-снс
7. Иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников сс-с-нс-снс
8. Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказов, чтобы заполучить этот заказ сс-с-нс-снс
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется организация сс-с-нс-снс
10. Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили сс-с-нс-снс
11. Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики организации, я дам на это разрешение сс-с-нс-снс
12. Без нарушения политики организации и существующих инструкций жить совершенно невозможно сс-с-нс-снс
13. Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки» сс-с-нс-снс
14. Использовать время от времени копировальную технику организации для личных или местных целей вполне приемлемо сс-с-нс-снс
15. Унести домой то, что является собственностью организации (карандаши, бумага, ленты для пишущих машин и т. д.), — приемлемая дополнительная льгота сс-с-нс-снс
16. Если есть возможность работать по совместительству в организации конкурента, то это частное дело работника и вполне приемлемо сс-с-нс-снс
17. Заниматься посторонними или своими личными делами в помещении организации в рабочее время —допустимо, если это не вредит организации, не снижает ее доходы сс-с-нс-снс
18. Предложить лицам, ответственным за закупки ваших товаров, выгодную работу, сделку — допустимо сс-с-нс-снс
19. Принять подарки, деньги от другой организации вполне допустимо сс-с-нс-снс
20. Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах допустимы, если они сделаны в интересах организации сс-с-нс-снс
21. Принцип «взаимосвязи» или «ты мне—я тебе» вполне допустим и укрепляет отношения с партнерами сс-с-нс-снс
22. Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организации допустимо сс-с-нс-снс
23. Если нужно, то можно использовать мощь организации для запугивания или угроз по отношению к конкурентам с целью добиться своего сс-с-нс-снс
24. Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасходованные бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и является маленькой добавкой к личному доходу сс-с-нс-снс
25. Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения задач организации допустимы сс-с-нс-снс
26. Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным в случае крайней необходимости допустимо сс-с-нс-снс
28. Сексуальные домогательства на территории организации не являются слишком грубым нарушением этических отношений сс-с-нс-снс
29. Запугивание подчиненных в интересах повышения уровня дисциплины допустимо сс-с-нс-снс
30. Работать и не нарушать законодательство невозможно сс-с-нс-снс
31. Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы может быть допустима с различными оговорками сс-с-нс-снс
2. Этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность
Практическое упражнение «Оценка уровня этичности организации»
Напротив каждого утверждения поставьте следующие оценки:
СС – совершенно согласен; С – согласен: НС – не согласен; СНС – совершенно не согласен
Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом
Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности: поэтому иногда необходимо давать примерные цифры
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства
Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время, и ничего страшного в этом нет
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников
Я бы раскрыл желательную дату отгрузки заказов, чтобы заполучить этот заказ
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания
Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили
Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или незначительное изменение политики организации, я дам на это разрешение
Без нарушения политики организации и существующих инструкций жить совершенно нево
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки»
Использовать время от времени копировальную технику организации для личных или местных целей вполне приемлемо
Если есть возможность работать по совместительству в организации конкурента, то это частное дело работника и вполне приемлемо
Принять подарки, деньги от другой организации вполне допустимо
Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах допустимы, если они сделаны в интересах организации
Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организации допустимо
Если нужно, то можно использовать мощь организации для запугивания или угроз по отношению к конкурентам с целью добиться своих целей
Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасходованный бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и является маленькой добавкой к личному доходу
Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения задач организации допустимы
Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным в случае крайней необходимости допустимо
Сексуальные домогательства на территории организации не являются слишком грубым нарушением этических отношений
Запугивания подчиненных в интересах повышения уровня дисциплины допусти
Работать и не нарушать национальное законодательство невозможно
Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы может быть допустима с различными оговорками
Ключ: за каждую оценку СС поставьте 3 балла, С – 2 балла, СНС – 1 балл, НС – 0 баллов.
Если вы набрали баллов в сумме:
Опять провал: как руководителю реагировать на ошибки сотрудников
Управляющий партнер Purrweb
Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачу, он не обязан ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже виноват тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не смог его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год.
Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.