стратегия роста что такое роста
4 стратегии роста: какой путь выберет ваша компания?
Стратегический рост – это краеугольный камень состояния нашей экономики. Российский бизнес хорошо научился справляться с трудностями. Ему удаются тактические задачи. Но в контексте стратегического планирования собственного развития мы все еще основательно отстаем от Европы, США и даже Китая. Почти нет компаний, которые моделируют свою позицию на рынке через пять лет. Единицы планируют на десять лет. И совсем уж экзотикой считается планирование на 15 и более лет.
Тема стратегического планирования и в частности стратегий роста обширна, и одной статьей ее не охватишь. Однако дать общее представление о стратегиях роста – нам по силам. В основе любого долгосрочного сценария развития фирмы лежит система целенаправленных действий, выполняемых для достижения рыночного результата. Данная система действий отражается в следующих бизнес-дисциплинах:
Фактически бизнес-стратегия – это некая суперпозиция, которая оптимально влияет на все аспекты работы компании ради достижения поставленных задач. На данный момент нет единого мнения по количеству стратегий роста и их составу. Более того, в современных реалиях вполне допустим микс из стратегических приемов. Однако можно выделить четыре базовые стратегии роста компании:
Данные стратегии представляют собой систему координат, на основе которой можно выстроить уникальную систему шагов для достижения целей по росту компании.
Термины
Для наиболее продуктивного восприятия информации рекомендуется ознакомиться с базовой терминологией:
1. Стратегия масштабирования
По своему характеру данная бизнес-стратегия наиболее понятна для восприятия и реализации. Если максимально утрировать, то она формулируется следующим образом: один станок приносит мне миллион, значит, чтобы заработать десять миллионов, мне нужно десять станков.
Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях, где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции такой подход в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.
При этом у данной стратегии есть две ключевых разновидности, которые применяются, исходя из категорийных особенностей.
В качестве ярких примеров можно выделить кофейни Starbucks и McDonalds, практически любой из существующих сетевых брендов: Tesco, Auchan, Walmart и пр.
2. Стратегия давления на рынок
Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Прежде всего, она предъявляет высочайшие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов. Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и кулуарные договоренности, лоббирование, сговоры. Кроме того, часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.
Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков. Пример вход Tele2 на рынок Москвы можно считать успешным актом подобной стратегии, когда на волне рекламной кампании, показывающих конкурентов в «не очень белом» цвете, произошло снижение цены. Как итог, за первые три месяца работы Tele2 заняла 3% столичного рынка сотовой связи. Впечатляет.
3. Стратегия инноваций
Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Создание нового товара, стремительно завоевавшего популярность, безусловно, будоражит разум любого бизнесмена. Это справедливо. Однако часто есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают «искатели голубых океанов».
Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только в контексте крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям. Среди ярких примеров инновационной бизнес-стратегии можно назвать бренд Tesla, который смог завоевать свою нишу в таком сложном рынке как автомобильный. Причем уже на протяжении нескольких лет эту нишу никто не может оспорить.
4. Стратегия слияний и поглощений
Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. Причем надо понимать, что в основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии – быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям. Наиболее показательными примерами в мировой истории является американский банковский сектор. В основе реализации этой стратегии лежит сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.
Как выбрать стратегию
Ключевая хитрость в том, что на практике стратегии роста предполагают собой микс приемов, и опытный стратегист будет жонглировать ими в зависимости от ситуации.
Все дело в том, что рынок, в котором мы все работаем, это саморегулируемая среда. Любое, сравнительно сильное действие будет иметь противодействие. В конечном итоге, если ваша стратегия будет однообразна, рынок адаптируется к ней, и вместо роста вы получите просто потерянное время. Просчет параметров стратегии — это длительный и трудоемкий труд, поэтому, наверное, самая главная рекомендация по выбору стратегии может звучать так: не пытайтесь выбирать и формировать бизнес-стратегию самостоятельно, если вы никогда не делали этого раньше. Наймите специалиста или компанию, это, как правило, обходится дешевле.
Стратегии роста компании — 15 лучших стратегий
Виды стратегий роста компании
Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.
Стратегия концентрированного роста
Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.
Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.
Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.
Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.
Стратегия роста фирмы (предприятия)
В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.
Стратегия интегрированного роста.
Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.
Стратегия ограниченного роста
Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.
Стратегия диверсифицированного роста
Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.
Здесь есть три разновидности стратегического развития:
Стратегия экономического роста
Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.
Стратегия интенсивного роста
Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.
Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.
Базовая стратегия роста
Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:
Стратегии роста Ансоффа
Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.
Пример стратегии роста компании и бизнеса
Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента — Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой — Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.
Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.
Cтратегия роста: ключ к успешному исполнению
Несколько лет назад у меня состоялся примерно следующий диалог с генеральным директором строительно-монтажной компании:
— Знаете, последние несколько лет мы перестали расти. — А что вы делаете, чтобы бизнес рос? — Только не говорите, что нам нужно «больше продавать»! — Продажи лишь инструмент, который помогает делать бизнес. — А в чем же тогда бизнес? — Бизнес — это работа на рынке, работа с определенными потребностями клиентов. — Тогда как нам расти?
Чтобы найти ответ на волнующий каждого руководителя вопрос, нам придется шире взглянуть на некоторые вещи. На многих рынках отсутствие роста компании грозит утратой бизнеса в долгосрочной перспективе. Так, например, один из наших клиентов, производитель электротехнической продукции (лампочки, выключатели и пр.) был уверен в том, что его доля рынка стабильна. Он утверждал, что «уже много лет объем производства растет примерно на 1% в год». По его мнению, означало стабильное положение. Более того, он считал, что планирование «от достигнутого» лучший способ долгосрочного управления. На самом деле он терял рыночную долю — рынок рос, а компания сохраняла прежние обороты. Мы порекомендовали подумать о создании стратегии роста.
Классическая стратегия роста, как она впервые появилась в мире, была направлена на увеличение капитала за счет инвестиций в компании и индустрии, которые растут быстрее других.
В современном мире стратегия роста направлена на рост как самого бизнеса, так и новых направлений.
Глобальное исследование, проведенное McKinsey в 2005 году, показывает, компании с ростом продаж более 20% обычно снижают его до 8% в течение 5 лет, и до 5% к десятилетней отметке. Некоторое исключение составляют взрывообразно развивающиеся рынки, например, определенные сегменты ИТ-технологий (планшетные компьютеры, в прошлом мобильные телефоны, и т.п.) или новые для нашей страны строительные материалы (пластиковые окна, строительные смеси, стеновые панели и т.п.). Такие рынки росли гигантскими темпами в виду существенного превосходства товаров по потребительским свойствам сильно отстающих отечественных аналогов. И, тем не менее, каждый рынок имеет свои пределы, не позволяющие компаниям расти с прежними темпами. Важно понимать — ни один рынок не существует в неизменном виде вечно. И даже бурный рост на новых рынках со временем снижается, ожесточая конкурентную борьбу за существующих потребителей и срезая доходность.
В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса.
Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.
Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта. (см. рис.)
На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.
Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.
И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки.
Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.
Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий. Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.
По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами.
Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях — каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.
Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»), Альфа-банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).
Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы.
По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.
Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple, создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова, создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.
Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее. Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.
Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.
Вопрос «Когда начинать думать о долгосрочном росте?» риторический.
Об этом следует думать непрестанно. И чем раньше компания начнет предпринимать осознанные и спланированные действия в этом направлении, тем прочнее будет ее будущее, тем устойчивее будет долгосрочный рост.
Начать работу над долгосрочным ростом разумно с понимания ситуации, в которой находится компания, и стоящих перед ней задачах на различных горизонтах. Немаловажно найти баланс между оптимизацией основного бизнеса и построением нового. Необходимо учесть много факторов: финансы, компетенции, усилия менеджмента, время, изменения на рынке и т.д. При работе над работоспособной стратегией роста можно применять различные методологии: модель пяти сил конкуренции Портера, отраслевой анализ, стратегия «Голубого океана», и другие достижения стратегической мысли. Такой инструментарий хорошо описан в профессиональной литературе, нужно лишь выбрать правильный способ его применения. В итоге критично сформировать понятный и выполнимый долгосрочный план действий, в котором приняты необходимые решения.
Также критично вовлечь в такую работу руководителей компании, давно работающих в бизнесе. Они имеют глубокое понимание нюансов и особенностей потребителей, конкурентов, как правило, способны генерировать прорывные идеи. Также весьма полезно поставить во главе такого процесса человека, способного смотреть далеко в будущее, умеющего нестандартно мыслить, обладающего лидерскими способностями. В столь долгосрочной деятельности важно, чтобы правильные люди были на правильных местах.
Как воплотить принятые решения в жизнь
Приняв новую стратегию, жизнь компании меняется. Точнее, так должно быть. Однако это случается далеко не всегда. Многие руководители знают много о том, как составить стратегический план, но очень немногие обладают знаниями и опытом для его воплощения в жизнь. Особенно сложно приходится компаниям, которые формулируют стратегию впервые. Отсутствие экспертизы в исполнении стратегии может иметь весьма серьезные последствия. Не ставя задачу дать исчерпывающие руководства к действию, тем не менее, попробую обозначить наиболее типичные ошибки в исполнении стратегии и определить основные ключевые моменты к успешной ее реализации.
Исполнение стратегии — это самостоятельная дисциплина, направление, и в то же время неотъемлемая часть стратегии. Как сказал один генеральный директор, «умозрительно стратегия проста, ее исполнение непросто». Выполнение стратегии похоже на повозку с несколькими лошадьми — если все лошади не тянут в одном направлении, вы никуда не поедете. Работа акционера или генерального директора состоит в объединении усилий всех участников процесса в одном направлении. Важно понимать, что исполнение стратегии не просто задачи для нескольких менеджеров и руководителей. В действительности это работа для всей компании, каждого ее сотрудника, начиная от первых лиц и заканчивая бойцами на передовой — менеджеров по продажам и обслуживания клиентов. Ключ к успешному исполнению стратегии — четко и убедительно транслировать стратегические задачи всем без исключения сотрудникам, чтобы они стали преданными ее идее и мотивированными к свершениям.
Однако рассмотрим все по порядку. Прежде всего, нужно определиться с моделью исполнения. Стратегия многомерна. Теория конкурентных (или сравнительных — как в оригинале) преимуществ Майкла Портера, например, позволяет составить представление о рыночном лидерстве. В анализе более конкретных планов модель оценки капитальных активов Уильяма Шарпа, или более современная теория реального выбора (или концепция реальных опционов, Real Options Analysis ROA), могут играть похожую роль. Для целостного управления исполнением стратегии также полезно опираться на работы Дэйвида Нортона и Роберта Каплана. Однако когда речь заходит об управлении изменениями, практических руководств немного. Тем не менее, есть несколько базовых, основополагающих аспектов, учитывая которые, становиться возможным воплотить стратегию в жизнь.
Прежде всего, важно договориться о критических переменных, по которым формально и неформально можно понимать темпы продвижения. По меньшей мере, руководителям компании. Такие параметры будут вехами, предметом беспокойства и обсуждений при составлении и исполнении плана. Без такого четкого понимания руководители будут говорить что-то вроде «Задачи поставлены» или «Мяч сейчас на «их» стороне, ждем следующего шага», и это будет планом исполнения. Такой подход ни к чему не приводит.
Помните о плане. Часто планы стратегического развития, тщательно разработанные, с которыми согласились все руководители, впоследствии остаются забытыми. Излишне углубляться в тему бизнес-планирования, это предмет отдельного обстоятельного рассмотрения. Выполнение же стратегического плана требует регулярного внимания. Хорошей практикой будет проведение отдельных регулярных совещаний, посвященных исполнению стратегии, а не совмещение с обычными, на которых обсуждаются текущие вопросы. Интегрировать стратегию в ежедневную работу — очень полезное дело. Особенно учитывая тот факт, что обычно руководство компанией перегружено вопросами операционной деятельности. Однако верным будет разделение вопросов об исполнении стратегии и управлении регулярными процессами.
Кроме этого необходимо транслировать принятые стратегические решения на все уровни компании, сделать ее понятной, прозрачной и, что более важно, частью ежедневной работы. Важно понимание каждого сотрудника компании своей роли и вклада в исполнение стратегии.
Критично детальные планы решения стратегических задач ориентировать на стратегические цели и показатели, декомпозируя их. Если при разработке стратегии составление карты показателей было пропущено, следует заполнить этот пробел.
Управление программой проектов — еще одна составляющая исполнения стратегии. Этот аспект становиться особенно важным, если были приняты решения об инвестициях в модернизацию производства, обновление основных средств или расширение деятельности. Чаще всего проекты стратегической программы разнообразны по тематике, требуемым ресурсам, подходам к их реализации. Критично обеспечить тщательно спланированную программу стратегического развития необходимыми ресурсами.
Так, например, для проекта по развитию нового направления (например, дополнительного сервиса для клиентов) критичными будут личностные качества людей. От харизмы человека, стоящей во главе и энергичности членов его команды зависит, будет ли новый сервис работоспособным, будут ли клиенты платить за него дополнительные деньги. Напротив, в проекте по структурированию и оптимизации бизнес-процессов на первую роль выходят компетенции, на основе которых создается и закрепляется системный скелет бизнеса. От методологии, системности подхода зависит работоспособность и качество процессов, доходчивость регламентов, возможность их последующей оптимизации, и, в перспективе, автоматизации. Или в проекте по развитию управленческих навыков менеджмента критичными будут качество и уровень услуг провайдера. От его опыта, взгляда на обучение, способности находить общий язык и понимать проблемы менеджмента, зависит насколько вырастет общий уровень сотрудников компании.
В каждом проекте программы стратегического развития требуются определенные ресурсы, часть из них критична даже не для успеха проекта, но просто для его завершения. Если в компании нет таких ресурсов, самое время задуматься о том, как и откуда их получить.
Мы нередко встречаем ситуации, когда клиенты говорят, что «уж в управлении проектами мы действительно хороши», подразумевая, что с легкостью справятся с исполнением стратегии. Подобные заявления чаще делают компании, в которых проектная деятельность является основной, такие как строительно-монтажные.
Так, например, один из наших клиентов, которому мы помогли разработать стратегию роста, больше года испытывал трудности в выполнении программы стратегического развития. Отдельные проекты из двадцати четырех, составляющих программу стратегического развития, причем не самые критичные, выполнялись, с остальными дело не сдвигалось. Основные причины такой ситуации клиент формулировал так:
– нет времени на решение стратегических задач
– нет людей для их выполнения
На наш взгляд, причины несколько глубже. Основной из них была в том, что их взгляд на исполнение стратегии свелся лишь к проектам программы, реализация которых была поручена отдельным руководителям. Остальные аспекты исполнения стратегии остались вне фокуса внимания. В целом, следует отметить, что для этой компании это был первый опыт разработки и исполнения стратегии. В то же время отсутствие, как самой системы стратегического управления, так и стремления строить ее, привело к задержке в достижении стратегических целей более чем на два года.
В то же время, управление программой стратегического развития — лишь часть исполнения стратегии. Управление проектами имеет отношение к исполнению стратегии лишь в той части, что такой программой нужно управлять.
Работа каждого сотрудника должна быть ориентирована не на выполнение ежедневных рутинных операций, а на их изменение. Главная фабула изменений — перестройка компании на всех уровнях в соответствии со стратегическим видением. Это еще один важный момент. Любая стратегия предполагает организационные изменения. Они могут быть существенными или, напротив, незначительными. Однако, если вы не сделаете необходимые изменения ваша стратегия имеет много шансов быть разрушенной сложившейся структурой.
Так, например, при разработке стратегии для FMCG холдинга, в который мы помогали, в числе прочих было принято решение о новой сегментации и изменении структуры продуктового портфеля (частичная замена продуктов, изменение в брендировании, каналах дистрибьюции и т.д.). Идея была в узкой ориентации продуктов на соответствующие сегменты. По сути, логичным следующим шагом было выделение нескольких бизнес-единиц для этих целей, возможно «виртуальных» на первое время. Это согласовывалось с планами роста и позволяло в недалеком будущем получить группу самостоятельных бизнесов для каждого сегмента перспективного рынка. Однако изменения в структуре не были проведены. Вместо этого начальнику отела продуктового маркетинга было поручено «подготовить и внести изменения в маркетинговые материалы».
Как правило, принятие стратегии требует реорганизация структуры в соответствии со стратегическим видением. Речь идет не только и не столько об организационной структуре. Нередко требуется изменить бизнес-процессы компании, реорганизовать бизнес-единицы, скорректировать функции и роль управляющей компании. Грамотно составив план таких изменений, будет существенно легче изменять организационные структуры, которые лишь следуют за стратегией.
Довольно часто возникает необходимость сформировать команды для поддержания программы стратегического развития. Успех исполнения стратегии будет во многом зависеть от компетенций и способностей людей. В такие команды должны входить сотрудники разных уровней, чтобы избежать ситуации, когда решение стратегической задачи становиться работой лишь узкого специалиста. Если передавать выполнение задачи или ее части на аутсорсинг, важно включать в команду проекта сотрудников компании.
Для управления проектными командами и поддержания их эффективности полезным будет создать стратегический офис, возможно небольшой. К его функциям, в том числе, относится и подготовка отчетности о ходе исполнения стратегии, которая должна носить регулярный характер. Важный момент — определить систему показателей, на основе которых вы будете оценивать ход исполнения стратегии. Лучшим способом это сделать — применить такой широко известный подход, как «Сбалансированная система показателей». Он позволяет сформировать целостную систему измерения, ориентированную на стратегию.
Кроме требуемых организационных изменений критично вовлечь каждого сотрудника в ее обсуждение, детализацию планов и, в конечном счете, исполнение. Безусловно, роль лидерства первых лиц компании трудно переоценить. Нередко можно наблюдать ситуацию, когда руководители говорят об отсутствии времени на решение стратегических задач. Другими словами, исполнение стратегии становиться чем-то вроде факультатива, которым занимаются в оставшееся от «основной работы» время. Такой подход, безусловно, требует изменения. Основным и главным делом руководителей является исполнение стратегии.
Помните пример, который часто приводят на тренингах по управлению временем? Когда большие, средние и маленькие шарики помещают в большой сосуд. Сосуд символизирует ограниченное время, а размер шариков — важность дел и задач. Если сосуд наполнить сначала маленькими шариками, а затем попробовать поместить в него большие, мы наглядно убедимся в том, что для них уже нет места. И наоборот, поместив в него сначала самые крупные шары, последовательно добавляя все меньшего размера, мы легко уместим все дела. Так вот, стратегические задачи — это самые крупные шары.
И последнее по списку, но не по важности. В ходе исполнения стратегии оценивайте прогресс регулярно. Определив критические переменные, не забывайте о них. Общайтесь и обсуждайте! Создавайте единую целостную картину хода исполнения стратегии, складывайте ее из мнений всех вовлеченных сотрудников.
Также не стоит забывать, что вызовы постоянно меняются. Иногда нужно подстраивать, и порой пересматривать, принятые ранее решения. Чтобы избежать волюнтаризма в этом вопросе, для этого нужен регулярный процесс. И, конечно же, важно по возможности оценивать прогресс объективно.