стратегический клиент что это такое

Наибольший фактор влияния на взаимоотношения с этими клиентами можно озвучить одной фразой: текучесть кадров. Со стороны продавца, сотрудники, начиная с торговых представителей и до высшего руководства, меняются чаще и быстрее, чем раньше.

Клиентам, конечно, также приходится решать сложные задачи с той же текучестью, что делает трудным сохранение взаимоотношений между компаниями и их клиентами. И постоянные волны слияний и поглощений означают, что ТОП-клиенты могут, в конечном счете, стать чужой собственностью.

Другой движитель: глобальная конкуренция. «У каждого есть проблемы с дифференциацией, то ли это продажа автомобилей, холодильников или программного обеспечения», — говорит Миллер. — «Всегда кто-нибудь может сделать это дешевле или лучше или и то и другое. Такой масштаб всемирной конкуренции мы не видели никогда». Все эти факторы привели к глубокому дисконтированию в потребительских и b2b-продажах.

Компании для выживания и процветания в этой среде должны сфокусироваться, подобно лазеру, на защите самых ценных клиентов.

В фокусе

Например, вы спонсируете турнир по футболу для какой-то компании, сколько ценности мы этим создаем, делая для них это.

Не хотели ли бы они, чтобы мы потратили маркетинговые деньги, выделенные для них на что-то другое — например, благотворительное событие.

Необходимо измерять приносят ли такие расходы ценность, как для продавца, так и для покупателя. Если ответы «да» и «да», можно продолжать делать это, но очень важно, чтобы обе стороны согласились, что это ценно для них.

Что в имени?

При обсуждении наиболее важных клиентов, специалисты по продажам сегодня ведут речь об «управлении большими клиентами». Но в эти дни, «управление стратегическими клиентами» является гораздо более точным термином. Каждая компания, независимо от того, насколько она мала, имеет клиентов, которых ей важно не потерять. Действительно, большинство руководителей продаж легко и без запинки назовут имена своих самых важных клиентов.

Однако, вопреки распространенному мнению, категория стратегических клиентов не ограничивается не только сегодняшними генераторами больших доходов. Она также включает в себя клиентов, которые обеспечат выгодные отношения в долгосрочной перспективе, а также те, которые могут предложить закрепиться в ранее не тронутых отраслях. Например, если у вас есть один банк в качестве нового клиента, цените это, банки обычно держатся вместе. Если один из них что-то делает, другие следуют, и так, неожиданно, один небольшой клиент становится очень значимым с точки зрения конкурентных преимуществ.

С чего начать

Первый шаг заключается в определении клиентов, которые являются наиболее важными для вашего бизнеса «те, которые обязательно должны быть защищены». Конечно, есть соблазн использовать подход по умолчанию — «я люблю всех своих детей», обозначающий, что все клиенты в равной степени важны и достойны для защиты. Но в тоже время, мы знаем, что также как не каждый может быть ростом «выше среднего», и не каждый клиент может квалифицироваться как стратегический. У каждого есть «хорошие», «лучшие» и «наилучшие» клиенты. Вы должны отделить суперзвезд от отстающих. Хорошая программа управления рисками потери клиентов предполагает установление таких приоритетов и определяет вероятные угрозы, связанные с «наилучшими» клиентами.

Далее мы рекомендуем просеять список «лучшие из лучших», и провести углубленную оценку каждого. Это должно быть небольшое количество клиентов. Самая большая ошибка, которую мы видим — это недооценка трудоемкости тщательного анализа клиентов и планирования развития отношений с ними. Это трудно, потому что нужна усидчивость, и это занимает много времени.

По этой причине, мы рекомендуем оценивать и создавать план развития отношений не более чем для пяти или шести стратегических клиентов в год. Глубокие погружения в слишком большое количество данных о клиентах, называются аналитическим параличем. Компания не сможет ничего сделать кроме анализа. У компании может быть несколько стратегических планов, но никак не 25.

После выполнения этой кропотливой работы необходимо тщательно проанализировать план развития отношений со стратегическим клиентом. Как проверить будет ли он эффективен? Просто: спросите ваших клиентов. Выясните: то, что вы подготовили — это на самом деле то, что ваш клиент хочет чтобы вы сделали? Окончательный план должен строиться на мнении клиентов, а не своих собственных наилучших предположениях о том, что клиент, возможно, будет думать. Если продавец игнорирует процесс обсуждения плана с клиентом, то возникает вопрос: он действительно пытается сделать что-то для клиента, развивать отношения с ним? В отношения всегда вовлечены два человека. Это партнерство. Это обмен информацией. Старые состязательные манипулятивные подходы в продажах больше не работают.

Затем определите ваших других наиболее перспективных клиентов, тех что, скорее всего, в конечном итоге составят список наиболее ценных. Выберите клиентов, которых вы хотите включить в состав стратегических и управлять ими так же тщательно, как и любыми другими активами корпорации.

Одна из самых больших ошибок, которые до сих пор делаются в продажах, это наличие одной точки контакта у клиента. Убедитесь, что у вас есть несколько человек в каждом ключевом клиенте. Такие отношения могут также предотвратить ситуации, в которых это единственное контактное лицо перейдет в конкурирующую компанию, забрав вашего клиента с собой.

Смещение шестерни

Эффективные стратегические инициативы в области управления клиентами требуют два основных изменения в типичном корпоративном мышлении.

Компании должны смотреть наружу, а не внутрь.

Клиентское планирование раньше строилось на «нас» или «нашем видении». В эпоху мировой глобализации, как никогда важно сосредоточить внимание на клиенте. Звучит достаточно очевидно, но, много компаний, которые на словах, являются «ориентированными на клиента», в действительности сосредоточили внимание на своем собственном мнении о своем продукте и услугах, а не на своих клиентах.

Мы настоятельно призываем руководителей задать себе такие вопросы:

Ориентированные на клиента инициативы компаний должны начинаться с самого верха.

Самый успешный подход — включение в проект развития отношений со стратегическими клиентами всей команды руководства, а не только команды продавцов. В самом деле, многие успешные компании уже движутся в этом направлении, как показывает ежегодное исследование лучших практик продаж (Sales Best Practices Study), проводимое Miller Heiman ежегодно. Еще несколько лет назад руководители обычно отказывались посещать крупных клиентов, поскольку, по их мнению, это была обязанность работы отдела продаж. Но сейчас исследования показывают, что многие руководители сейчас тратят 25-35% своего рабочего времени непосредственно на продажи. Это большой шаг в сторону клиентов.

Решение проблем

Теодор Левитт (Theodore Levitt), известный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса и бывший главный редактор Harvard Business Review, широко цитируемый своими студентами, говорит: «Клиенты не хотят сверло определенного диаметра, вместо этого они хотят отверстие этого диаметра». Другими словами: они не покупают продукцию; они покупают решение.

Этот урок многие руководители до сих пор не поняли, говорит Боб Миллер: «То, что мы говорили здесь о проблемах, которые должны быть решены и вопросах, которые необходимо решать — это первый шаг на пути продвижения вперед и требует большего, чем просто знать в чем нуждаются ваши клиенты».

Сегодня в стратегическом управлении клиентами наиболее успешные фирмы помогают своим клиентам вести свой бизнес. Общая цель любого хорошего управления стратегическими клиентами заключается в обеспечении лучших результатов для бизнеса этих ключевых клиентов. Это означает фокусировку не на своем клиенте, как таковом, а на клиентах вашего клиента, потребителях и других заинтересованных сторонах, что, со временем, делает ваших стратегических клиентов успешными. Это значит, что необходимо регулярно спрашивать у стратегических клиентов, как данная инициатива или продажа связана с общей стратегией их бизнеса.

В таких взаимоотношениях огромное значение приобретает профессионализм продавца, но уже не просто человека, который знает все о продукте/услуге, а как ценного консультанта, приносящего клиенту ценность для его бизнеса и участвующего в понимании и решении его проблем. Такой сотрудник всегда имеет преимущество. Всегда.

Другими словами: Победа достается тем, кто добавляет стоимость. «По сути, цель — стать бизнес-партнером с вашим стратегическим клиентом», — советует Боб Миллер. — «Это ключевое преимущество».

Источник

Информация о клиенте – стратегический ресурс

Насколько ценны клиенты в финансовом отношении? Несмотря на то, что постоянные клиенты являются жизненно важной основой успешного бизнеса, даже в наши дни некоторые компании воспринимают ценность своих клиентов как нечто само собой разумеющееся. Количественно оценив выгодность клиента, организация может определить, насколько серьезной может оказаться его потеря или приобретение. Затем, выяснив, что влияет на ценность клиентов, можно соответствующим образом управлять отношениями с ними, а, следовательно, оптимизировать доходы.

Чтобы развивать бизнес в современных жестких экономических условиях, необходимо грамотно оценивать клиентов и поддерживать их прибыльность для компании, иначе можно их потерять. Что заставляет людей стать потребителями продукции компании? Какие особенности продуктов и услуг наиболее важны с точки зрения их продажи? Какая практика и поведение компании вновь и вновь приводят к одним и тем же действиям клиентов? Применив аналитические инструменты для понимания клиентов и постигнув глубже те факторы, которые влияют на ценность, приверженность и выгодность потребителя, можно оценить, как различные бизнес-цели влияют на доход, и распределять ресурсы для обеспечения более эффективного взаимодействия с клиентами. Кроме того, можно ежедневно объединять и внедрять те технические условия, которые формируют ценность клиента в будущем.

Оперативные системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), например, предназначенные для автоматизации продаж или организации центра обработки звонков (call-center), играют важную роль для повышения качества взаимодействия с клиентом – то есть эффективного и недорого обмена сообщениями с заказчиком. В процессе работы эти системы накапливают большие объемы ценных данных о клиентах. Однако такое ПО не решает за менеджера вопрос, кому, когда и что говорить. Для этого требуется интуиция, а также мощные аналитические инструменты и инфраструктура в организации, которые позволят определить, чего хотят заказчики, и предсказать их действия. Только глубоко изучив клиентские ожидания можно сделать нужное предложение нужному человеку в нужное время. Если раньше такие возможности были только у крупных компаний, в которых работают группы аналитиков и специалисты по data-mining, то теперь прогресс в развитии программного обеспечения сделал мощные аналитические возможности более доступными, обеспечивая возможность принятия решений на основе фактов в масштабах всей организации.

С возможностью использования информации о клиентах как стратегического ресурса управление взаимоотношениями с клиентом становится более качественным. Применение аналитической платформы для поддержки CRM-стратегии повышает эффективность каждодневных операций и дает возможность более грамотного принятия решений, касающихся клиентов, улучшения взаимодействия с ними, роста доходов.

Понимание клиентов как основа развития бизнеса

Для развития бизнеса необходимо понимание своих заказчиков. Кто на сегодняшний день является типичным клиентом компании? Какие заказчики самые лучшие, выгодные и постоянные? Каков профиль лучших целевых клиентов? Чтобы ответить на эти и другие вопросы, для начала нужно разбить задачу на несколько управляемых и измеряемых целей: увеличить суммарное количество клиентов (N), повысить ценность клиентов (V) за счет роста расходуемых ими средств на услуги компании (а также сократить расходы на невыгодных клиентов), повысить приверженность (L) клиентов. Каждая цель напрямую связана с доходом: чем выше любое из этих значений, тем выше прибыль.

R=NVL

Формула успеха CRM такова: R=NVL, где R=доход, N=количество клиентов, V=ценность клиентов, L=приверженность клиентов.

При повышении любого из показателей в правой части формулы растет доход. Хоть формула и упрощенная, она позволяет правильно оценивать финансовую выгодность клиентов.

Рис 1. Формула успеха CRM

Наверняка, в каждой компании существует специфика, которая особенно важна для бизнеса и несет больший потенциал в отношении дохода, чем другие. Например, так как клиенты склонны часто менять провайдеров, и при этом не несут больших расходов, телекоммуникационные компании и фирмы, предоставляющим финансовые услуги, получают максимум дохода, сохраняя уже имеющихся клиентов. А в розничной торговле ценность клиента больше определяется частотой покупок и средним объемом сделок.

Аналитическая оценка клиентов поможет утвердиться в интуитивных предположениях, касающихся основной бизнес-задачи, либо обнаружить скрытую проблему, которая имеет еще больший потенциал с точки зрения роста дохода или сокращения расходов. В любом случае с учетом постоянной динамики это поможет принимать решения на основе фактов и определять, где нужно сосредоточить усилия, чтобы добиться максимального эффекта.

Аналитическая оценка начинается с выявления ключевых групп клиентов, или сегментов, которые определяются уникальным набором характеристик и линией поведения. Какие клиенты тратят больше всего денег? Кто из них тратит меньше и постоянно жалуется, но продолжает делать покупки или вновь и вновь подписываться на услуги? Выявив наиболее ценные, постоянные и расширяемые сегменты, а также уникальные группы и отклонения внутри них, можно применить более глубокие аналитические методы к профилям клиентов, обнаружить новую информацию и разработать программы по достижению поставленных целей. В следующих разделах рассказывается о том, как аналитические инструменты помогают в развитии бизнеса, обеспечивая более глубокое понимание заказчиков.

Повышение суммарного числа клиентов (N)

Стоит задаться вопросом, достаточно ли долго новые клиенты обращаются к услугам компании, чтобы их можно было считать доходными? Затрачивая усилия на работу с людьми, которые вероятнее всего откликнутся и станут клиентами, необходимо помнить, что важно сосредоточиться на тех, кто, скорее всего, окажется выгодным клиентом.

Выбор целевой клиентуры требует хорошей сегментации. Необходимо глубокое понимание ключевых групп клиентов на основе широких многомерных профилей – профилей, где учитываются все клиентские данные, а не только бизнес-термины и интуитивные соображения. Нужно выделить наиболее выгодных клиентов и применить технологию data mining для их оценки и разработки целевого профиля. Наконец, чтобы применить целевой профиль к данным о новых потребителях и выявить наиболее удачных кандидатов для маркетинговых программ, требуется использовать прогнозирующие модели.

Повышение ценности клиентов (V)

Предлагаются ли компанией нужные товары по соответствующей цене, в нужном месте и в нужное время, с тем, чтобы максимизировать выручку от клиентов? Лучший способ повысить объем повторных сделок, расширить средний объем покупательской корзины и обеспечить успех специальных предложений по продаже – это знать, «что, где и почему» скорее всего купит тот или иной человек.

Качественные исследования, такие как выделение групп и исследование покупательского поведения, позволяют разобраться в мышлении покупателей и выяснить, почему они делают те или иные покупки. Однако такая работа часто требует много времени и финансовых затрат. Кроме того, это исследование состоит в том, что делаются разовые «снимки данных» на основе небольшой выборки. Технологии количественных исследований могут расширить и улучшить полученные результаты, они выполняются на основе всей клиентской базы и, при наличии хорошей аналитической среды, ежедневно (а иногда и в режиме реального времени) обеспечивают текущие результаты. Анализируя пользовательские транзакции в организации, организация может обнаружить некоторые шаблоны покупательского поведения и выявить уникальные возможности продаж. Технологии прогнозирования также позволяют обнаруживать связи между продуктами, прогнозировать действия на основе жизненного этапа клиента и предсказывать поведение конкретного человека, например, его отклик на предложение или вероятность покупки того или иного продукта.

Повышение приверженности клиентов (L)

Предоставляет ли в компания услуги, которые будут вновь и вновь привлекать постоянных клиентов? Продление срока сотрудничества с покупателем и сокращение числа клиентов, отказавшихся от сотрудничества, часто оказывается самой сложной задачей, однако дает самые высокие финансовые результаты для бизнеса.

Почему клиенты уходят? Какие действия предшествуют и ускоряют уход покупателя к конкуренту? Хотя настроиться на предложение продуктов и услуг, которые удержат клиента легко, сделать это трудно. Преимущество использования прогнозирующего анализа, позволяющего сохранить приверженность клиентов, можно описать так же, как и для двух предыдущих бизнес-целей: аналитика позволяет выделить уникальный многомерный профиль клиентов и прогнозировать их поведение. При таком сценарии клиентский сегмент будет состоять из самых приверженных клиентов, а также тех, кто, вероятно, может перейти к конкуренту. Исследовав постоянных клиентов и тех, кого компания уже потеряла, можно планировать свою деятельность в будущем, удовлетворить всех покупателей, а также сохранить стабильный доход или добиться его роста.

Определение ожиданий клиентов и предвидение их действий

Аналитические средства позволяют организации принимать более эффективные решения, направленные на клиента на основе: прошлых данных, понимания текущей ситуации и предположений о будущем. С их помощью удается лучше узнать свой бизнес и своего клиента. Появляется информация о том, как работает бизнес и каковы его клиенты, как происходит взаимодействие с ними, и как они реагируют. Аналитические средства обеспечивают глубокое понимание клиентов и их ожиданий. Компании становится ясно, чего хочет покупатель, она может прогнозировать его действия. За счет этих знаний появляются существенные конкурентные преимущества: возможность управлять будущей ситуацией и повышать доходы.

На сегодняшний день, доступен широкий диапазон аналитических технологий, начиная с показателей и базовых статистических отчетов и заканчивая возможностями OLAP технологий (выполнения продольных и поперечных срезов) и сложными технологиями, включая data mining и прогнозирующее моделирование. Каждый из методов дает некоторую информацию о клиенте, при этом для каждого из них характерны свои требования по времени, глубине данных и аналитическим знаниям конечного пользователя. Комбинация всех технологий в аналитической среде создает приложение широкого применения, которое можно использовать во всей организации, представляя информацию в наиболее удобной для пользователя форме, при этом глубокий анализ оказывается скрытым от пользователя.

Как можно ежедневно использовать аналитическую систему в бизнесе? Успешное применение CRM аналитики состоит из четырех этапов: организации, обучения, действия и контроля.

1) Организация заключается в сборе данных из оперативных CRM-систем и других источников в единое хранилище. Чтобы иметь четкое представление о клиенте необходимо обеспечить доступ ко всей информации об этом человеке и о его взаимодействиях с компанией в одном месте. Если сотрудники, работающие с Web-сайтом и центрами обработки звонков оперируют только той информацией о взаимодействии с клиентом, которая получена по их каналу, то полной картины получить не удастся, а поэтому нельзя обеспечить ожидаемое качество услуг и отклик. Сбор всей информации о покупателе – по каналам сбыта, бизнес-направлениям, системам и тому подобное – и организация разнородных источников данных является первым этапом аналитического процесса.

Не менее важно, чтобы данные были представлены в нужной форме, для того, чтобы можно было получить ответы на необходимые вопросы и выполнить определенный тип анализа. Ведь не строится же фундамент здания, пока не известно будет это двухэтажный или восьмиэтажный дом. Так и аналитические возможности клиентской базы нужно планировать, тогда удастся получить такую систему, на которую можно будет рассчитывать и которую можно будет развивать. Аналитически настроенная модель данных очень важна для обеспечения возможности извлечь максимум пользы из клиентских данных на следующих этапах процесса.

2) Этап обучения состоит в том, чтобы выяснить, какой смысл имеют данные, выполнив data-mining исследование и распространив полученную информацию. Обучение предполагает использования широкого диапазона аналитики для того, чтобы:
Получить полное представление о клиентах. Применить методы сегментации ко всей клиентской базе и выделить важные многомерные классификации, которые включают следующие характеристики: ценность, приверженность, жизненный статус, демографические параметры. Рассмотреть эти сегменты и изучить общие моменты в поведении, такие как тенденция к покупке конкретных продуктов. Создать целевые клиентские профили. Использовать демографические данные и информацию о поведении клиентов в прошлом для прогнозирования того, какие из новых потребителей могут в будущем стать лучшими клиентами, какие продукты вероятнее всего будут покупать лучшие клиенты. Все это позволит повысить продажи на протяжении всего периода работы с этими клиентами.

Обучение – это непрерывный процесс, который использует данные новых клиентов на организационном этапе и дает информацию об этих покупателях.

3) На третьем этапе полученные знания применяются при взаимодействии с клиентами с целью повышения эффективности бизнес-процессов. Знания о клиентах совершенно бесполезны, если они не применяются на практике – для различного рода взаимодействий в разных ситуациях.

Под применением на практике подразумевается использование знаний и аналитических моделей для прогнозирования того, как конкретный клиент будет реагировать на предложение. На этом этапе оценивается маркетинговая программа и те предложения, которые использовались раньше, затем применяются модели отклика для прогнозирования вероятности того, что в будущем конкретный клиент отреагирует на новое или аналогичное предложение. Выбирается конкретный тип и канал общения с клиентом и осуществляется контакт. Кроме того, используются индивидуальные прогнозы относительно клиента, или баллы (например, показатель, определяющий ценность клиента на протяжении всего его периода работы с компанией – lifetime value), которые позволяют выделять соответствующие ресурсы и расходы для максимизации как прямых маркетинговых результатов, так и желаемых косвенных последствий, например роста расходов клиента в целом. Чтобы действовать эффективно, необходима система, которая обеспечивает:

Действие требует использования полученных знаний об усовершенствовании процессов и внесения оперативных изменений в деятельность компании. Например, если конкретная группа постоянных клиентов предпочитает проводить обмен продуктов по электронной почте, а не лично, то после рассмотрения расходов и прибылей, можно принять решение об удовлетворении пожеланий клиента и разработке внутренних процессов и средств для реализации такого метода.

4) Этап контроля состоит в непрерывной проверке всего CRM-процесса, оценке его влияния на доход, повышении эффективности и информировании сотрудников о стратегических целях. Подразумевается отслеживание показателей, таких как продажи и приверженность клиентов, для того, чтобы определить влияние CRM-инициатив на доход и достижение конкретных целей. Используя показатели, можно быстро понять, что произошло и сделать приблизительный прогноз на будущее. Примером клиентского показателя может служить процент сохранения клиентов (процент клиентов, сохранившихся к концу некоторого периода по отношению к общему числу клиентов за этот период). Склонность к отказу от услуг – также пример прогнозируемого показателя. Он показывает, какова вероятность того, что клиент откажется от сотрудничества с компанией – отменит подписку, сократит объем покупок или вовсе прекратит покупать. Контроль позволяет изменять бизнес-процессы с учетом полученных знаний, совершенствовать их, учитывая потребности клиентов и оценивать успех с учетом нацеленности на клиентов. За счет выбора общих целей и показателей контроль позволяет устанавливать для всех сотрудников компании общие приоритеты: весь бизнес будет “крутиться” вокруг клиента.

Информация о клиенте: стратегический ресурс

Тратит ли компания свой бюджет и распределяет ли ресурсы на те мероприятия, которые больше всего ценятся клиентами? Уделяется ли внимание именно выгодным потребителям? На сегодняшний день совсем нетрудно и недорого получить массу информации о клиентах, при этом уважая все концепции и правила конфиденциальности. Если не применить эти данные с пользой, то конкуренты получат преимущества. Информация о клиентах – важнейшая часть любой успешной бизнес-стратегии, и чтобы максимально ее использовать, надо рассматривать эти данные как стратегический ресурс.

Применяется ли систематический подход в принятии решений, где сочетаются интуиция, опыт и факты? Можно ли проконтролировать и оценить принятые решения, чтобы понять, что же дало положительный результат, с тем, чтобы в дальнейшем повторить успешные действия и минимизировать потери? Аналитические средства обеспечивают возможность использования фактов в принятии решений, дает дополнительную выгоду и более глубокое понимания клиентских данных. Когда компания учится на своем прошлом опыте, понимает суть происходящего в настоящем и делает прогнозы на будущее, ее можно считать готовой к принятию более эффективных решений, направленных на клиента.

Используются ли в организации самые последние, наиболее “продвинутые” аналитические возможности для получения широкой прогнозирующей информации, представленной в четкой и понятной форме, которая направляет к выполнению конкретных действий? Применяется ли система, которая делает клиентские данные доступными для всех сотрудников организации, которые могут их с выгодой использовать? Полная, интегрированная аналитическая среда дает максимум преимуществ организации в плане развития отношений с клиентами. Она может обеспечить хорошее сочетание аналитических технологий, начиная от показателей и отчетов, и заканчивая прогнозирующими моделями и рейтингами клиентов в реальном времени, а также представлять информацию в наиболее удобной для каждого пользователя форме. Наконец, такая среда позволяет обучаться на клиентском опыте, управлять им и контролировать его.

При наличии аналитической среды для расширения CRM-программы организация может повысить и оптимизировать доход за счет:

Если в компании клиентская информация рассматривается как стратегический ресурс, то это уже начало пути к более развитому управлению взаимоотношениями с клиентами. Применение аналитической платформы для поддержки CRM-стратегии расширяет набор ежедневных операций, обеспечивает глубокое понимание клиентской базы и помогает оценить потребительские ожидания. Таким образом, становится ясно, чего желают покупатели, а, следовательно, можно предсказать их действия. Такие знания дают серьезные конкурентные преимущества – возможность управлять ситуацией в будущем и повышать доход.

Источник

• ← сорбифер или ферлатум что лучше при беременности
• Невостребованные тмц что это →