страх делегирования что это
5 страшных мифов делегирования
Как преодолеть страх делегирования? Развеем самые страшные сказки, поможем освободить время и развивать сотрудников одновременно.
За шестилетнюю практику работы в финансовом секторе, мне не раз приходилось слышать на тренингах от руководителей: «Как мне все успевать?», «Я не могу ни на кого положиться», «Мне приходится доделывать работу за своих сотрудников».
Действительно, руководители часто принимают решение выполнить работу самостоятельно. В последствии, руководитель оказывается перегруженным работой, повышается уровень нагрузки и стресса. Сотрудники, в свою очередь, не получают новых навыков, уровень ответственности остается в рамках обязанностей, а чувство значимости сотрудника снижается. Поэтому инструмент делегирования важен для руководителя не только в целях повышения эффективности, но и для формирования здоровой среды, способствующей росту самих сотрудников.
Для решения этой проблемы, я изучил ситуацию глубже, так как о функции делегирования полномочий известно любому руководителю, а применяют ее в полной мере единицы. Выходит, что знаний недостаточно. Существует иная причина. Я опросил знакомых руководителей разного уровня, в основном из банковской сферы, и выделил самые основные и распространенные страхи, которые не дают развивать команду и делегировать задачи. Выявив конкретную причину, вы сможете избежать ее с помощью практических советов.
1. «Они не справятся!»
Под этим мифом может скрываться серьезная проблема — недоверие к своим сотрудникам. Естественно, в этом ничего хорошего нет, ведь недоверие — один из пяти пороков для команды.
Это одно из самых распространенных заблуждений. Многие руководители боятся доверить свои проекты другим, опасаясь того, что сотрудники не готовы выполнить их поручения. Конечно, любому работодателю хочется, чтобы работа была выполнена идеально. Но времени для обучения сотрудников нет, поэтому самый легкий способ – это выполнить работу самому. Не стоит забывать о том, что многие сотрудники могут обладать большим потенциалом, который, к сожалению, не могут показать в полной мере.
Решение для руководителя
Установка идет из-за неуверенности в своих коллегах, сомнений в том, что они могут больше, нежели выполнять только «черную работу». Большинство людей обладает куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня.
Многие сотрудники обладают отличной способностью быстро и качественно запоминать информацию. Поэтому, просто необходимо дать им знания в той или иной сфере. А затем делегировать на сотрудников ряд задач, освободив свое время под что-то более важное и нужное.
2. «Они не захотят!»
Это может быть следствием стиля руководства, который убивает в работниках инициативу взяться за выполнение дела. Возможно, руководителя просто боятся. Также, это может быть следствием неуверенности сотрудников в себе. Все это не позволяет, даже при большом желании, руководителю делегировать свои задачи для более рационального распределения времени и сил.
Решение для руководителя
Почему сотрудники отказываются выполнять ту или иную задачу?
Все эти проблемы можно избежать, если изменить свое отношение к сотрудникам. Не стоит превозносить себя над сотрудниками. Побеждают те компании, в которых руководитель наровне с коллегами.
Замечательная методика изложена в книге «Одноминутный менеджер» Кена Бланшара. Она подробно раскрывает проблематику, дает эффективные инструменты.
3. «Поручить некому!»
Иногда камнем преткновения для работодателя является число его сотрудников — если их мало, значит делегировать не получается. Но, не существует никакой прямой зависимости между числом сотрудников и делегированием. Распределять дела и задачи можно и среди двоих. И руководители забывают про эту возможность, ссылаясь на то, что в коллективе недостаточно для этого сотрудников.
Решение для руководителя
Делегировать можно при любом количестве подчиненных. Но есть еще один очень полезный совет: нужно составить список людей, которые максимально приближены к вашим полномочиям, и смогут помочь вам справиться с какими-то определенными сложными задачами.
4. «Нет времени объяснять!»
Часто работодатели аргументируют именно этой фразой. «Так долго нужно это объяснять, лучше самому выполнить, я сам сделаю это быстрее, если объяснять все подробно, то на это уйдет куда больше времени, нежели я сам возьму и выполню!». Но правда ли это? Или может стоит один раз объяснить и потратить на это время? А потом всю рутину, которая каждый день занимает много времени, делегировать на своих сотрудников?
Решение для руководителя
Да, времени нет всегда, а как на счет того, чтобы взять и освободить его для более важных вещей с помощью делегирования?
Что стоит за этим страхом? Страх упустить драгоценное временя. Но давайте рассуждать логически. Если вы один раз объясните группе людей задачи, и они начнут их выполнять, то это, как минимум, избавит вас от «ненужной рутины». Руководители изо дня в день выполняют одно и тоже. Рутина у них занимает 80% рабочего времени. А его можно освободить под новые проекты с помощью делегирования.
5. «Лучше завтра!»
Распространенная отговорка, которая является всего лишь уходом от ответственности не только перед делегированием, но и перед самим собой. Откладывать на потом или прокарстинировать — плохая привычка руководителя, от которой нужно избавляться.
Решение для руководителя
Сила воли и тайм-менеджмент. Тут могут помочь очные тренинги, дистанционные курсы или методика личной эффективности «GTD» (Getting Things Done) известного эксперта в вопросах управления временем, написавшего несколько книг на эту проблему, Дэвида Аллена.
Шаги по преодолению страха делегирования помогут руководителю раскрыть потенциал сотрудников, получить больше времени и больше решенных задач. Своего рода это оптимизация операционной деятельности внутри команды. Это тактический шаг руководителя, который поможет выиграть на длинной дистанции. В результате команда сможет выйти на новый уровень продуктивности, станет сильнее и сможет достигать больших результатов.
Как побороть страх перед делегированием подчинённым
Руководитель — это не первый среди равных, не старший специалист в отделе или компании. Работа лидера — стратегическое планирование: поиск новых путей развития, оптимизация расходов, изучение конкурентов, работа с персоналом и нетворкинг. Директор по продажам, который лично обзванивает самых денежных клиентов, может достигать неплохих результатов, но ему некогда вникать в специфику новых каналов сбыта. А они иногда могут увеличить продажи сразу на порядок
Руководитель — это не первый среди равных, не старший специалист в отделе или компании. Работа лидера — стратегическое планирование: поиск новых путей развития, оптимизация расходов, изучение конкурентов, работа с персоналом и нетворкинг.
Директор по продажам, который лично обзванивает самых денежных клиентов, может достигать неплохих результатов, но ему некогда вникать в специфику новых каналов сбыта. А они иногда могут увеличить продажи сразу на порядок.
«Умение делегировать — ключевая компетенция в арсенале руководителя» — казалось бы, читала об этом в десятках статей и внутренне всегда соглашалась, но мне потребовалось два года управления собственным бизнесом, чтобы по-настоящему осознать и научиться использовать этот принцип.
В результате за два года в режиме ручного управления мой агрегатор вакансий Hotwork запустился в двух странах (причём обе они русскоязычные — Россия и Украина). Делегировав операционку менеджерам, я и мой партнёр всего за год вышли в Нигерию, ЮАР, Венгрию, Белоруссию и Казахстан.
Главе компании мало самому научиться не погружаться с головой в каждый бизнес-процесс — нужно как можно скорее научить этому ключевых сотрудников. Обычно неопытные руководители берутся делать работу за подчинённых, когда возникает риск не выполнить план по отделу. Одни думают, что сделают её лучше (и очень часто это правда), другие просто затыкают дыры, вызванные завышенными ожиданиями, нехваткой или некомпетентностью подчинённых. Владельца компании, который наблюдает за происходящим со стороны, всё может устраивать: план выполняется — остальное не имеет значения. Только в таком режиме бизнес работает в лучшем случае на удержание позиций, а не на развитие.
Чем раньше линейный руководитель научится делегировать, тем быстрее начнёт расти его направление. Нужно один раз разработать бизнес-процесс, прописать в цифрах параметры, привязать к ним мотивационную систему, разъяснить всё подчинённым. Сделали это — и забыли: когда система внедрена, руководитель взаимодействует с ней максимум два раза в месяц, формируя план и подводя результаты.
Мы с партнёром начали перепоручать дела менеджерам в важной для нас области — аналитики, которая занимала у нас 30% рабочего времени. Потратили три месяца, чтобы обучить человека не только корректно собирать данные, но и отслеживать тенденции, а потом и предлагать варианты решения проблем. Это стоило того. Сегодня аналитик за час собирает для нас данные в наглядные графики. Чтобы их изучить, нам достаточно пяти минут. И делаем мы это далеко не каждый день — обученный сотрудник информирует нас, когда что-то выбивается из тренда.
Конечно, многое зависит от сотрудников, с которыми вы решаете делиться ответственностью и полномочиями. Как не ошибиться? Я для себя выработала пять правил.
Назначайте лидерами компетентных и мотивированных. Человек, который не хочет ответственности, будучи даже суперэкспертом, всё только испортит. Внимательно присмотритесь к членам команды. Пропишите навык делегирования как обязательный в должностной инструкции каждого руководителя. Если считаете инструкции формальностью, распорядитесь устно.
Ставьте во главу угла глобальные цели, а не микропоказатели. Руководитель должен мыслить широко и искать разные решения, используя все имеющиеся инструменты и находя новые.
Правильно позиционируйте расширение ответственности. Это рост и возможность проявить себя на стратегическом уровне, а не новая головная боль, необходимость делать больше за те же деньги.
Наделяйте лидеров реальной властью. Они должны принимать решения в своей области, не привлекая вас. Только так вы себя действительно разгрузите. В один момент мы сказали нашим ребятам: «Вопросы доменов, дизайн второстепенных сайтов, контент-планы и прочая текучка нас больше не касаются. Мы вас всему научили. Работайте — спросим по факту».
Истина рождается в споре. Разрешайте руководителям направлений оспаривать ваши решения, если они с ними не согласны. А микроклимат в команде с демократическим укладом всегда более здоровый.
Фотография на обложке: tableatny / Flickr
Почему люди боятся делегировать задачи?
«Синдром Супермена» — распространённая в современном бизнесе проблема. Выражается она в том, что менеджеры, руководители и владельцы бизнеса просто боятся делегировать какие-либо из своих задач другим людям. Что приводит к появлению такого страха? С тремя основными причинами разберёмся в этой статье.
Причина 1: сверхкомпетентность и/или гиперответственность
Вы – профессионал. Опытный, уверенный в себе, ответственный, вы привыкли делать свою работу не просто хорошо, а близко к идеалу. Именно эта «суперкомпетентность» и приводит к тому, что делегировать задачи другим людям становится страшно: «А вдруг они так хорошо не справятся? Лучше сделать самому!».
Здесь есть два подводных камня. Первый из них касается делегирования профессиональных задач: да, возможно, ваши коллеги не справятся так хорошо, как если бы задачу решали вы. Но что делать, если вы уже настолько перегружены, что в 10-12 часах рабочего времени просто не осталось «окон»?
Лучше задача будет сделана «хорошо» — не «идеально», как вы бы сделали сами, но «хорошо» — чем не будет сделана вообще. А вы сможете проконтролировать результат и, если необходимо, доработать его — это будет проще и быстрее.
Второй подводный камень сверхкомпетентности относится к бытовым задачам – это проецирование. Если вы в своей работе являетесь суперпрофессионалом, то вы распространяете это и на другие сферы жизни. Увезти одежду в химчистку? Только по оптимальному маршруту, избегая любых пробок и задержек. Прибраться дома? Снова: только по оптимальной схеме и так, чтобы результат был близок к идеалу. Оформить график работы на следующую неделю? Вы сделаете идеально за 15 минут, а секретарь будет возиться полчаса, и всё равно придётся немного править.
Но при решении многих задач идеальный результат просто не нужен – ни вам, ни окружающим. Вещи может увезти помощник, прибраться дома – приходящий сотрудник клининговой компании, проанализировать простые отчёты – нанятый бухгалтер и т. д.
Ваше время слишком дорого стоит, чтобы тратить его на подобные «низкоуровневые» задачи: доверьте их людям, квалификация которых подходит к ситуации лучше. А своё время потратьте там, где вы действительно необходимы.
Причина 2: боязнь стать бесполезным
Человеку свойственно стремиться к повышению своей ценности для окружающих: взваливая на себя новые и новые задачи, вы становитесь незаменимым. Это ощущение может быть приятным, но, со временем, напряжённый график в буквальном смысле вас убьёт: Вы станете утомлённым и раздражительным.
Чтобы справиться с этим страхом, важно понимать: «незаменимость» бывает качественной, а не количественной. Передавая простые задачи на аутсорс, вы освобождаете своё время для чего-то действительно важного.
Руководите компанией? Пусть бухгалтерией и кадрами занимаются аутсорсеры, а вы сможете более детально подумать над общей стратегией развития компании. Следите за домом? Делегируйте нам уборку и обдумайте смену интерьера. Принимайте генеральные, стратегические решения, делайте сложную работу – это хороший способ быть действительно ценным членом команды.
Причина 3: боязнь, что не сможете проконтролировать аутсорсера
Три доказательства этого факта:
Всё перечисленное приводит к тому, что нанять хорошего аутсорсера проще, чем найти хорошего сотрудника в свой штат или сделать задачу самому. Попробуйте делегировать свои задачи, и мы уверены: получившаяся экономия времени и сил вам понравится!
Управление персоналом — страх делегирования и выход из замкнутого круга c решением проблем руководителей
Руководитель агентства контекстной рекламы VORONMEDIA рассказывает об ошибках при делегировании.
Каждый предприниматель, который работает в команде, сталкивался с проблемами делегирования. Вы ставите задачу, а сотрудники попросту их не выполняют или делают не так, как было оговорено.
Почему? Давайте разберемся.
Ситуация на самом деле до банальности проста:
Скорее всего вы не делегируете потому, что не доверяете человеку. Например, вы сомневаетесь, он сделает так же хорошо, с таким же качествои и вовремя (как сделали бы вы).
На самом деле вы не верите себе:
На самом деле в самом начале необходимо разобраться со своей головой.
Хорошими людьми не нужно управлять, они сами управляют собой. Главное, чтобы они знали, что им нужно сделать и они сами решат как этого добиться. Им не нужен менеджер, им нужно общее видение.
И это как раз то, для чего нужен лидер. Лидер должен иметь общее видение проекта, должен понятно описать его своей команде и удостовериться, что все это видение разделяют.
Лучшие на свете руководители — это яркие личности, которые сами вносят огромный вклад в проект и которые никогда и не собирались становиться менеджерами. И потом им пришлось стать руководителями, т.к. никто другой не справится с этой задачей так хорошо, как они.
Какие у вас есть собственные фишки в управлении персоналом?
Црмка для контроля задач очень эффективная штука
Да. Сейчас используем Битрикс24. Хотя ранее я плевался в её сторону. Вы что используете?
Сотрудники вам отдают?
А мне кажется, что страх делегирования возникает по 2 причинам:
1. Не умение ставить задачи
2. Не умение требовать результат
Научиться ставить задачи достаточно просто. Об этом много написано и это умение можно обрести просто применив широкоизвестные технологии.
Да, безусловно. И это в том числе.
Мне кажется не умение требовать одна из основных причин.
Как часто бывает, что к Вам подходит Ваш сотрудник и говорит, что не может справится и ему нужна помощь?
Разве это нормальная ситуация? Вы нанимаете человека, что бы он приносил решения, в этом его работа, а не возвращал Вам не выполненные задачи, ведь так? Получается, что такой сотрудник по просту не справляется со своей работой.
Как так получается, что в команде нужен сотрудник, который не исполняет свою работу? Почему его не уволить и не найти нового?
Я вижу несколько кейсов:
1. Он не знает, что должен это делать потому что ему об этом не сказали
2. Он не согласен это делать по своим причинам
3. Он не может это делать, хотя очень старается
Первый кейс скорее относится к ситуации, когда руководитель очень ждёт чего-то, что получить уже отчаялся. Он хочет, но не говорит, потому что ему уже тысячу раз слышал, что это трудно/не выполнимо/дорого/бессмысленно.
Второй кейс про неподчинение. Зачем Вам сотрудник, который Вам не подчиняется, каким крутым специалистом бы он не был? Его токсичность всегда будет выше пользы, которую он приносит.
Третий кейс по обучение. Но если сотрудник не обучается, то вывод такой же как во втором кейсе.
Вы пишите :
Неосознанно вы не верите, что если сотрудник накосячит, то вы разгребете его косяки.
Разве это Ваша работа, разгребать косяки?
Требуйте исполнения до тех пор пока не будет результат.
Да, Вам придется взять и сделать самому, если человек в какой-то момент сдастся.
5 главных страхов делегирования и методы борьбы с ними
Как побороть страх делегирования своих функций сотрудникам, если ты предприниматель? Поделюсь своим опытом.
Большинство предпринимателей нигде не учатся управлению. Я и сам был таким же.
Из команды в несколько человек их бизнес вырастает в крупные компании, но опыт управления они получают только на основании собственных проб и ошибок. Страхи рождаются из непонимания того, как устроен менеджмент.
Как побороть страх делегирования своих функций сотрудникам, если ты предприниматель? Поделюсь своим опытом.
Страх № 1. Сотрудник развалит бизнес
Пример 1. Когда я еще не понимал в найме и не знал, как делегировать заместителю свои полномочия, я взял в команду операционного директора, с которым мы ушли в большой минус. К счастью, я держал руку на пульсе и вовремя заметил ситуацию, когда определенные решения управленца привели к тому, что бизнес оказался на грани.
Пример 2. Этот случай был относительно недавно. Я нанял нового директора, не имевшего опыта в продажах. За счет того, что я еженедельно проверял статистику, то вовремя заметил, что две недели подряд доходы от продаж падали. Я понял, что директор не может решить эту проблему, так как не до конца понимает происходящее и его причины. Тогда я принял ряд решений, и помог ему с этим разобраться.
Не нужно от людей ожидать невозможного. Даже самый опытный руководитель не может быть опытным во всем. Пройдет год, и он станет понимать все аспекты работы компании, сможет решать любые вопросы. Но на старте такие риски очень велики.
Чтобы разобраться с этим страхом, нужно решить два основных вопроса: найм и делегирование полномочий.
Если у собственника раньше не было опыта успешного найма сотрудников такого уровня, то вероятность, что он найдет правильного человека, крайне низкая. Чаще всего он просто пытается найти себе замену: человека, который сможет выполнять функции и собственника, и директора. Таких людей очень мало, и практически все они имеют свой бизнес.
Предпринимателю нужно пройти обучение найму или встретиться с несколькими людьми, которые успешно наняли заместителя, и тот работает в предприятии не меньше года.
Далее следует понять, какие функции следует делегировать, а какие оставить себе. Все страхи могут осуществиться, когда собственник пытается делегировать все на директора.
Первая роль, которую должен оставить себе собственник — это стратегическое планирование. Собственник ставит цели компании на несколько лет вперед. Затем эти цели формулирует в стратегии: конкретные задачи со своими сроками.
Вторая роль собственника — стратегический маркетинг. Он определяет, какие источники рекламы будут использоваться, из каких направлений сколько денег будет заработано. По направлениям делает декомпозиции: каналы продаж, бюджеты, результаты.
Задача исполнительного директора — реализовать готовый стратегический план и стратегию по маркетингу. Разложить на задачи более низкого уровня, распределить по команде, поставить сроки, проконтролировать выполнение, решать возникающие проблемы.
Если таким образом происходит найм и делегирование, то страх развалить бизнес не реализуется.
Страх № 2. Сотрудник уведет клиентов
Однажды мой бывший сотрудник увел клиентов из компании. Это случилось после того, как я продал бизнес, где он был моим заместителем. Новый собственник уволил его, и сотрудник, уходя, забрал несколько клиентов в попытке создать аналогичную компанию самостоятельно.
Моя первая ошибка была в найме.
Этот человек изначально пришел в компанию, забрав некоторые материалы из предыдущей компании, и частично применив их у нас. На самом деле, мы ничего не украли у конкурентов — мы работали в разных рынках. Но сам факт того, что человек забрал ресурсы из предыдущей компании в новую, должен ставить раз и навсегда крест на этом сотруднике.
Моя вторая ошибка была в том, что я взял рекомендации только с одного места работы. Звонить нужно обязательно по трем местам работы.
Третья ошибка — я брал рекомендации у исполнительного директора компании, который по дружбе мог дать хороший отзыв. Надо было пообщаться с собственником, и тогда я выяснил бы все гораздо лучше. Сейчас людей, которые не могут предоставить рекомендации руководителей по трем последним местам работы, я на работу не беру принципиально. И людей, у которых есть даже минимальная проблема с этикой, не подпускаю в компании даже к линейным обязанностям.
Как подстраховаться в этом случае?
Еще одна важная функция собственника — обеспечение безопасности. Служба безопасности (юридическое подразделение) должна подчиняться напрямую собственнику.
Люди, которые занимаются клиентами или имеют доступ к важным ресурсам, тщательно проверяются этой службой. Сотрудник, за которым никогда не было «мутных» дел, который успешно прошел полиграф и имеет хорошие отзывы с прошлых мест работы, сам по себе не начнет уводить клиентов. Он станет это делать только по одной причине: когда обидится за что-то на компанию, на собственника или директора.
Поэтому, помимо тщательной проверки, необходимо поддерживать мотивацию сотрудников. Регулярно проводить инспекции, наведываться в их подразделения, общаться.
Внимательный собственник всегда заметит, в каком состоянии находится сотрудник. Если это не откровенный мошенник (на которого его уже проверили), то состояние демотивации или семейную ситуацию, требующую денег и способную побудить человека к подобным вещам, всегда можно заметить вовремя.
Страх № 3. Сотрудник сбежит к конкуренту
Ко мне однажды пришел топ-менеджер и говорит: «Конкуренты мне предложили в два раза больше денег. Если бы предложили всего на 10-20%, я бы сразу отказался, но в два раза больше — это уже много. Если ты мне повысишь з/п, то я останусь, у меня никакого диссонанса не будет».
Если у руководителя хорошие отношения с сотрудником и у того адекватная зарплата, то даже когда его попробуют переманить конкуренты, тот первым делом придет к руководителю и об этом расскажет. В таких случаях даже повышение зарплаты сотруднику не в два, а в полтора раза сыграет на то, что он не уйдет. Если он разделяет цели компании, искренне уважает руководителя, видит в нем лидера, у которого он учится, с которым он развивается, он останется с ним. Необходимо быть таким руководителем.
Когда сотрудник уходит к конкуренту, это самый главный просчет руководителя. Это самое страшное, что может случиться. Не просто потому, что уйдет хороший сотрудник, а потому что он усилит твоего конкурента и ослабит тебя. В этом целиком вина руководителя, который должным образом не занимался сотрудниками, не поддерживал их мотивацию, относился несправедливо, платил не рыночную зарплату и т. д.
Страх № 4. Сотрудник «подсидит» вас
Самый порочный страх в бизнесе, из-за которого компании застревают на месте. Наемные директора сами боятся нанимать в команду людей сильнее себя, чем тормозят рост бизнеса.
Как ни парадоксально звучит, только те компании действительно становятся действительно крупными, руководители которых ставят интересы бизнеса выше собственных и нанимают людей, которые могут их «подсидеть».
Как бороться со страхом?
Постоянно развиваться. Необходимо самому расти, учиться и помогать сотрудникам расти вместе с вами и развивать компанию. Быть лидером, примером, учителем, тренером. Такого руководителя «подсидеть» очень сложно.
Что касается политических интриг, которые может вытворять заместитель или кто-то из команды, то их следует вовремя пресекать. У нас в компании корпоративная культура устроена следующим образом: когда возникает хотя бы намек на интриги со стороны любого сотрудника, человек увольняется в тот же день. Иначе это убивает компанию: люди занимаются не работой, а политикой.
Страх № 5. Сотрудник подставит вас
В определенный момент я потерял мотивацию сотрудника. Сейчас понимаю, что тогда по всем возможным критериям у него не было никаких причин со мной работать: из-за конфликта с моим партнером человек не видел своего будущего в компании, не был заинтересован в ее развитии. И тем не менее, я ему доверял. В итоге он подставил меня перед партнером, дело даже дошло до прокуратуры.
Борьба с этим страхом — вопрос найма и безопасности, а также работы с людьми.
Самое главное после найма — заниматься сотрудником, чувствовать его потребности, слушать и слышать его, относиться справедливо, быть последовательным, быть лидером и примером.
Бизнес увести могут даже линейные сотрудники — если это маленькая молодая компания.
Поэтому главное правило — не сваливать весь функционал в одни руки. Чтобы люди, которые занимаются маркетингом, не занимались производством. Чтобы продажники не занимались маркетингом. Чтобы на одном человеке не были сконцентрированы абсолютно все знания о бизнесе. Тем более, если это бизнес с низким входом.