специалист по сопровождению последней мили что это
Специалист по сопровождению последней мили что это
Последняя миля – самое дорогое и сложное звено транспортной логистики. Парадокс в том, что она же является главным условием формирования клиентской лояльности: недовольный получатель не просто откажется совершать повторный заказ, но еще и отправится в интернет писать негативный отзыв о компании. Что не так с последней милей и можно ли исправить ситуацию, рассказал операционный директор компании «Точка-Точка» Максим Алексеев.
Термин «последняя миля» перекочевал в логистику из сферы телекоммуникаций и постепенно распространился на другие области жизни. Проблема последней мили есть не только в перевозках. Ее решают, например, провайдеры, создающие мощную инфраструктуру и ломающие голову, как довести ее до пользователя на 5 этаже хрущевки. Или редакторы, которые получают от автора материал, созданный по принципу «написал-сдал», без последующей вычитки.
Последняя миля была и остается самым дорогостоящим, “негативоемким” и сложно контролируемым звеном в цепочке поставок вообще и транспортной логистике в частности. Отчасти, это происходит потому, что последняя миля в большей степени опирается на человеческий фактор: ответственность, вежливость и пунктуальность водителя-экспедитора или курьера. Но за человеческим фактором стоят и другие сложности, с которыми отрасль вполне может справится.
Проблема №1. Отсутствие прямой связи между участниками цепочки
Главная сложность в том, что формирование заказа, его “магистральное” исполнение и организация последней мили зачастую осуществляются разными компаниями. В большинстве случаев заказчик (например представитель малого или среднего бизнеса в регионе), рядовые экспедиторы (диспетчеры), перевозчики и курьеры связаны друг с другом очень условно и имеют разные бизнес-цели.
Для компании-отправителя важен конечный получатель, его степень удовлетворенности и готовность совершить повторный заказ. Перевозчика или экспедитора интересует реальный плательщик — отправитель, получатель или вообще третье лицо, — который заплатит за тоннокилометр.
Для компании-курьера или городского перевозчика, доставляющего заказ по городу или области, конечный получатель вообще не имеет ценности. Его клиент – компания-отправитель. Причем не фактический отправитель, а экспедитор или перевозчик, который осуществил магистральную перевозку.
Конечный получатель вообще связан только с городским перевозчиком. Проблемы с доставкой его заказа могут возникнуть в любом звене цепочки: задержка на стороне перевозчика, ошибка отправителя, указавшего неверный адрес, непунктуальность экспедитора. Где бы ни произошел разрыв цепи поставок, получатель обвинит в проблемах фактического отправителя товара — а тот возложит ответственность на транспортную компанию, и так по кругу.
Решение: автоматизация и точки доступа (постаматы/ПВЗ)
Для сегмента В2С решением является акцент на доставку в постаматы и пункты выдачи заказов. Этот способ не одномоментный: сети ПВЗ пока что развиты очень неравномерно, например, процент проникновения в Московской области составляет 56%, а в Красноярском крае только 6%. Хорошая новость в том, что рынок ПВЗ увеличивается в 2–2,5 раза ежегодно. Задача логистов сегмента CEP и интернет-магазинов поддерживать этот рост, приучая пользователей к тому, что самовывоз – это быстро, удобно и дешево.
Для B2B-сегмента важно автоматизировать процессы “до конца”, оцифровав всю цепочку, так, чтобы максимально сблизить отправителя, перевозчика, курьерскую службу и конечного получателя. Диджитализация процессов приведет к тому, что каждый из участников цепочки будет фигурировать в единой цифровой платформе. Это поможет контролировать ответственность исполнителей, вносить изменения в заказ на любом этапе доставки, рассчитывать оптимальное время доставки и вообще упростить процесс исполнения последней мили.
Еще один выход — исполнение заказа под ключ. Передача логистики единому оператору помогает объединить все звенья цепочки в одну систему, оптимизировать процессы и в конечном счете повысить эффективность доставки. Но, к сожалению, пока этот способ могут реализовать только сетевые ритейлеры и гиганты e-commerce: для компаний малого и среднего бизнеса фулфилмент остается за пределами возможностей.
Проблема №2. Высокая стоимость и хаотичное ценообразование
Последняя миля – это дорого, по крайней мере относительно магистральной перевозки или складского хранения. Причины высокой стоимости зачастую кроются в непрозрачном ценообразовании. Если в магистральных перевозках все просто и отправитель платит за тонно-километр, то стоимость доставки по городу может рассчитываться как минимум тремя способами:
1. По городским зонам – и тогда возникают ситуации, при которых, например, жители Москвы, живущие за МКАД, платят за доставку по тарифам Подмосковья;
2. По часам;
3. По “стопам” или количеству заказов, совершенных за период – когда вы оплачиваете фиксированную стоимость за доставку либо независимо от того, сколько отправлений фактически отгрузили сегодня.
Для грузовых доставок тариф может меняться в зависимости от веса, объема и географических особенностей города или области.
Эти способы расчета стоимости самые распространенные, но есть и другие модели ценообразования. Отследить их, сравнить и привести к единой рыночной конъюнктуре сложно. Так возникает ситуация, при которой отправить крупногабаритный товар из Москвы в нижний Новгород стоит дешевле, чем доставить его потом со склада в Екатеринбурге к клиенту на соседнюю улицу.
Решение:
Но создание собственной “курьерки” по силам далеко не каждой компании малого и среднего формата. При небольших объемах сбить стоимость последней мили можно, прибегнув к схеме совместного использования ресурсов.
Такую модель реализует “Точка-Точка” в сфере междугородней доставки. Смысл схемы в том, чтобы дозагрузить транспортное средство, следующее по основному маршруту. Отправления собираются в единой цифровой базе, где их делят между собой наши водители. При этом задействуется механизм свободной конкуренции: каждый водитель стремится быстрее забронировать подходящий груз, предлагая заказчику минимальный тариф в рамках рыночной конъюнктуры. Для городской логистики такой способ, находящийся между краудсорсингом, курьерской доставкой и шерингом, стал бы эффективным способом обеспечивать быструю и недорогую доставку.
Проблема №3. Безответственный подход к организации
Исходя из двух описанных выше проблем можно подумать, что в проблемах последней мили виноваты курьеры и городские перевозчики — они волюнтаристски завышают цены и отправляют к курьеру “не клиентоориентированных” сотрудников.
Это не совсем так: логистические компании, перевозчики и грузоотправители, особенно предприятия дистанционной торговли, зачастую пожинают плоды своего недостаточно серьезного отношения к организации последней мили.
В первую очередь, это безудержное стремление обеспечить высокую скорость доставки, порой продиктованное не потребностью клиента, а желанием опередить конкурентов.
Во-вторую — готовность привлекать к выполнению этого ответственного участка исполнителей только из краудсорсинговых служб и онлайн платформ, у которых весьма посредственный скоринг. Такой подход бьет по SLA в части, относящейся к сохранности, клиентоориентированности, сроков и безопасности доставки.
Решение: прозрачность процессов и переоценка значения последней мили
Есть два параллельных пути:
2. Менять отношение к последней миле в принципе. Заказ нельзя считать выполненным до тех пор, пока клиент не подпишет документ, свидетельствующий о получении и отсутствии претензий. Именно в этот момент адресат решает, вернется ли он в вашу компанию за повторным заказом. Но подобный подход — отсутствие “финальной точки” в заказе до совершения последней мили — возможен лишь при одном условии. Нужно разделить ответственность между участниками цепочки, например, посредством букирования всей суммы оплаты до момента акцепта получателя. Если акцепт получен, сумма в определенных долях распределяется между участниками цепочки.
Любая проблема, вышедшая за рамки узкого профиля, начинает подчиняться общим правилам жизни. В случае с последней милей это правило легко описать законом Парето: 20 % усилий дают 80 % результата. Выложившись на старте и почти добежав до финишной линии, вы не станете победителем. Поэтому чемпионы всегда берегут силы для последнего рывка.
Последняя миля работает точно также: позаботившись об организации последнего звена доставки, вы получите довольного клиента. А довольный клиент принесет с собой повторные заказы, положительные отзывы и, как следствие, высокую репутацию компании.
Заметки менеджера: проблема последней мили
У связистов есть понятие — «последняя миля». Это когда магистральные каналы уже проложены и надо дотянуть связь до конкретного пользователя.
В ИТ вообще и у руководителей проектов в частности тоже можно ввести понятие «последней мили». Это когда было сделано 90% работы и каждый из участников проекта сделал «да всё, ну почти всё, там остались мелочи», но это никак не складывается в конечный, завершённый и красивый результат.
У нас в True Engineering есть следующие мысли по этому поводу. Разберём на примере.
Стандартная ситуация из трёх актов:
Такой подход приводит к тому, что все ещё больше расслабляются и считают, что «менеджер болтать умеет и всё равно завернет красиво». Так что можно даже не писать ничего, а выловить менеджера в коридоре и быстренько на жаргоне дать вводную.
Аналогично происходит с внедрением решений («код же весь написан, UI немного подпилить, да и сопровождающие документы не особо нужны: и так и всё понятно»), созданием маркетинговых материалов («ну вы там напишите чё-нить, а дизайнеры сделают красиво, а над структурой документа пущай боссы думают») и многим другим.
В результате мы имеем команду условных профессионалов, каждый из которых сделал что-то и считает, что сделал хорошо, но никто из них не задумывается над этой самой «последней милей». Как собрать этот результат воедино, чтобы всё доехало до клиента в работающем и шикарном виде. Как тот же iPhone, который приятно даже из коробки доставать и на каждому шагу мелочи продуманы.
В качестве упражнения можно брать одного специалиста проектной команды и проходить с ним эту последнюю милю. Чтобы именно он тянул это всё до шикарности: задавал вопросы, переписывал текст, продумывал структуру и стиль ответов.
Описанные выше упражнения и воспитания менеджеров и их подчиненных должны привести к простому принципу:
Делай своё дело настолько хорошо, чтобы не пришлось к нему возвращаться.
Необходимо каждого из более-менее вменяемых сотрудников команды заставлять проходить такую «последнюю милю». Пусть не в сторону клиента, а в сторону менеджера, но как часть хорошего структурированного ответа в сторону клиента.
И если сотрудник хотя бы раз напишет нормальный ответ — а для этого требуется несколько раз уточнить и столько же раз переписать свою заготовку, — то в будущем он будет думать, как отвечать в следующий раз на вопросы менеджера.
Периодическое повторение таких заданий с заядлыми уклонистами от готового результата даст им понять, сколько непродуктивного времени менеджера уходит на шлифовку информации. Скажем честно: намного эффективнее вырастить специалиста до профессионала, который понимает, кому, что и зачем он отвечает, чем каждый раз тянуть «последнюю милю» в одиночку.
P. S. Если вам понравился этот текст, не исключено, что другие тоже будут полезны.
В менеджерском цикле True Engineering уже вышли такие статьи:
Это все верно, конечно. Но там речь шла о ситуациях, когда Заказчиком присылается список конкретных вещей, недоработок и тут начинаются качели.
Текст очень похож, как на сайте Горбунова почти https://bureau.ru/soviet/20181231/
Доводить работу до идеала к сожалению значит не сделать больше работы. А значит бизнес страдает, так как КПД 30-70% (к кого как) приносит 90% прибыли.
За конечный результат отвечает руководитель проекта (или продукта). В этом и заключается его роль. У автора же он показан как секретарь, пересылающий письма специалистам, которые и должны и думать и делать всю работу за него.
А ведь они могут и вовсе не видеть картины целиком и тем более не представлять взаимных договорённостей и ньюансов отношений с заказчиком. Да и не должны в общем-то. Это работа руководителя проекта.
Специалист по сопровождению последней мили что это
Логистические услуги,
связанные с выполнением заказов
интернет-магазинов, каталогов
и партнерских сетей
Маркетплейсы: подводим итоги конференции и менторской гостиной
Последняя миля: почему стоит работать со службами доставки через фулфилмент-оператора
Конференция Маркетплейсы: 16-17 декабря, Технополис «Москва»
Укрепляем позиции: компания Бета ПРО вновь среди ТОП-5 фулфилмент-операторов России.
Способы доставки: что выбирают покупатели интернет-магазинов. Часть 2.
Способы доставки: что выбирают покупатели интернет-магазинов. Часть 1
Последняя миля: разбираемся в терминах логистов
Бета ПРО – партнер конференции «Электронная торговля – 2021». Приглашаем интернет-магазины на конференцию «Электронная торговля – 2021»
Фулфилмент для одежды и обуви. Решение Бета ПРО.
Ecomference Rupost Retail Week: складская логистика и фулфилмент, 7-8 октября, Сколково
Как интернет-магазину одежды и обуви выбрать фулфилмент-оператора
Фулфилмент в фокусе: подводим итоги деловой программы CeMAT-2021
СeMAT: складская логистика, 21 сентября, деловая программа
Обзор Wildberries: схемы работы, продаваемые товары, и как рассчитывать FBO, FBS, DBS
Клиенты Бета ПРО смогут воспользоваться услугой Дропшиппинга от Cainiao
7 главных логистических выводов конференции goOMNI 2021
Фулфилмент-оператор Бета ПРО запустил интеграцию по API с маркетплейсом Wildberries
Fashion в e-commerce: способы организации логистики
GoOMNI: одежда, обувь и аксессуары, 26 августа, онлайн-конференция
Алгоритм Ozon: факторы и инструменты
ECOM Expo 2021: Логистика для маркетплейсов
Маркетплейс Ozon: как найти товарную категорию
Клиенты Бета ПРО анализируют работу на маркетплейсах в режиме «одного окна»
Отраслевые решения: есть ли потребность на рынке e-commerce?
Обзор: новые разделы и обновленные отчеты в личном кабинете
Сервис 5Post открыл 3 новых сортировочных центра за последние 2 месяца
ECOM Expo 2021: как завершилась крупнейшая выставка e-commerce сервисов
Крупнейшая e-commerce выставка EcomExpo. 9-10 июня, Москва, Экспоцентр
E-com: модный приговор
Яндекс.Маркет запускает программу поддержки продавцов для перехода на маркетплейс
«Логистика маркетплейсов»: какие изменения ждут логистический рынок. Подводим итоги онлайн-встречи.
Фулфилмент Бета ПРО получил статус технологического партнера goods.ru
11 базовых правил, как избежать блокировки на маркетплейсе Ozon
GoOMNI: Логистика для маркетплейсов. 9 апреля, онлайн-конференция
5Post запускает специальное предложение для всех клиентов Бета ПРО
Fashion Tech Day 2021: подводим итоги конференции для fashion-рынка
Автоматизация и сокращение операционных издержек: интеграционное решение Бета ПРО для работы с маркетплейсом Ozon
FBS,FBO,FBY,DBS,ДСМ: разбираемся в терминологии маркетплейсов
Продажи на Яндекс.Маркете: 6 советов, о которых нужно знать интернет-продавцам. Часть #2.
Продажи на Яндекс.Маркете: 6 советов, о которых нужно знать интернет-продавцам.
Начало работы с Яндекс.Маркетом: запуск интеграционного решения фулфилмента Бета ПРО и маркетплейса
В следующем году фулфилмент может стать «самостоятельнее»
AliExpress: комиссия 0% на первые 100 проданных товаров
Новое IT-решение фулфилмента Бета ПРО для интернет-магазинов: прямая интеграция с маркетплейсом goods.ru
Первые клиенты за 30 дней на AliExpress Russia
Логистический центр Ozon — самый крупный из открытых маркетплейсами в Ростовской области
Инструменты роста продаж для интернет-магазинов на маркетплейсе Tmall (AliExpress Russia)
Как начать зарабатывать больше на маркетплейсах и достичь ежемесячного прироста свыше 30%
Синхронизируйте логистику и продажи на маркетплейсе
Бета ПРО-авторизованный фулфилмент-оператор AliExpress Russia
Новые контакты и точки роста: подводим итоги выставки электронной торговли ECOM Expo 2020
Крупнейшая выставка технологий
для интернет-торговли и retail.
2-3 сентября, Москва, Крокус Экспо
Скидка на доставку 20%+10%. TopDelivery запустил акцию для всех клиентов Бета ПРО
«Aliexpress Россия» предложит продавцам хранить товары на складе бесплатно
Наши склады работают без изменений 24/7
В группу компаний Бета ПРО вошла курьерская служба TopDelivery
Бета ПРО подписала соглашение о стратегическом партнерстве с Почтой России
Получайте ваши заказы от DRH Logistic по дороге домой
Мы начали сотрудничество с логистической компанией IML
Бета ПРО: расширения в компании и новые возможности личного кабинета
Новая точка на карте складской логистики
Кейс: Построение многоуровневой отгрузки для Европейского интернет-магазина дизайнерской мебели и вещей для интерьера | Фулфилмент-оператор Бета Про
Добрый день, друзья!
Кейс: Оптимизация логистических механизмов для крупной платформы электронной коммерции | Фулфилмент-оператор Бета Про
Кейс: Как мы помогли телемагазину вырасти от 60 до 150 000 заказов в месяц | Фулфилмент-оператор Бета Про
Сервис «Яндекс Доставка» поехал через Бета ПРО
Чек-лист: как проверить эффективность последней мили?
При этом он наиболее трудоемкий и дорогостоящий — на него, согласно разным исследованиям, приходится больше половины общих затрат на доставку.
Данил Шелехов, руководитель логистической платформы Яндекс.Маршрутизация, рассказывает, как выявить слабые места в доставке «последней мили» и что с этим делать.
Собственные курьерские службы и экспресс-доставка: тренды рынка
За период пандемии онлайн-канал торговли появился почти у всех крупных ритейлеров. Только за январь-февраль 2021 года российский рынок e-commerce вырос на 44% до 431 млрд рублей. При этом, согласно отчету Inventive eCommerce, по итогам прошлого года 10-15% всех онлайн-продаж в России совершалось по модели D2C (direct-to-consumer). Бренды предпочитали работать с потребителями напрямую, без дистрибьюторов и торговых сетей.
По данным нового исследования Data Insight, в первом квартале 2021 года на российском рынке e-commerce доставили 290 млн посылок. Количество онлайн-покупок растет, и доставку практически всего дополнительного объема обеспечивают собственные службы интернет-магазинов. Доля таких служб выросла на 7 процентных пунктов — 71% по сравнению с 64% в первом квартале 2020 года.
Другой заметный тренд, который также отмечают в исследовании: повышение скорости доставки. Показательный пример: во втором квартале 2020 года доход от заказов крупного американского ритейлера Target, выполненных с помощью сервиса Shipt (доставка день в день), вырос более чем на 350%. Рост сервисов same-day delivery в Target продолжился и в 2021 году.
Все более востребованной становится экспресс-доставка: она особенно популярна у продуктовых магазинов и сервисов и уже появилась у «Пятёрочки», «Перекрёстка» и других. Такая тенденция привела к появлению и быстрому развитию новых моделей — доставка в ограниченном радиусе через сеть дарксторов и доставка по клику.
Тренд на скорость усиливает давление на ритейлеров со стороны потребителя. Ожидаемо, что покупатель будет рассчитывать на опцию быстрой и удобной доставки не только в продуктовом ритейле, но и в других сферах.
Почему с «последней милей» все сложно
Последний этап доставки — самый дорогой из-за количества адресов, времени, чтобы доехать до каждого, расходов на машины и топливо. При этом получатели не всегда оказываются дома, чтобы получить посылку. В результате курьеры предпринимают несколько попыток доставить заказ. По данным компании Fixlastmile, 29% пользователей меняют локацию и время доставки, а 50% хотели бы воспользоваться этой опцией, если бы она была доступна.
У компаний не всегда есть необходимая инфраструктура — из-за этого маршруты выстраиваются неоптимально. Исследование SOTI показывает, что почти половина глобальных транспортных и логистических компаний использует устаревшие технологии для доставки «последней мили».
Наконец, процессы, связанные с «последней милей», усложняются. Курьерские службы вынуждены брать на себя новые задачи: им необходимо развивать логистическую инфраструктуру, расширять набор дополнительных услуг для покупателей и вкладываться в IT.
Как понять, что моя «последняя миля» эффективна? Проводим диагностику
Чтобы оценить эффективность «последней мили» в своей компании, нужно ответить на четыре основных вопроса:
1) Знаете ли вы, что происходит с вашим заказом прямо сейчас?
Недостаточная прозрачность цепи поставок может приводить к некорректным управленческим решениям и большим потерям. При этом, нарушения в доставке – часто только вершина айсберга.
Если логист в реальном времени видит движение своих машин, он может оценить проходимость маршрутов, сколько времени курьер проводит на заказе, понять, с чем связаны опоздания. С этими данными менеджеру легче принять правильное решение.
Прозрачность важна и бизнесу, и клиенту. Покупатель следит за заказом через виджет и понимает, когда ждать курьера. В 2019 году американская компания Convey провела опрос и выяснила, что 93% покупателей хотели бы быть в курсе, где их заказ, на протяжении всего логистического пути. Почти половина респондентов не стала бы заказывать у бренда, если это условие не выполняется.
2) Точно ли ресурсы используются эффективно?
По нашему опыту работы с бизнесом, средняя утилизация (использование) машин в доставке составляет 60-70%. При хорошей оптимизации она может доходить до 80%. Низкая утилизация чаще всего связана с планированием маршрутов по зонам, когда к территории прикрепляется определенное количество машин. Как показывает практика, такая схема плохо справляется с нестабильным спросом.
Другой вопрос связан с эффективностью трудовых ресурсов. Сколько времени уходит на рутинные операции у сотрудников? Время требует изменить формат работы «логист-курьер» на «логист-система-курьер». Если логист занят монотонной ручной работой, например, тратит часы на планирование маршрутов, скорее всего, доставку можно оптимизировать, и направить ресурсы специалиста на стратегически более важные задачи: выявление уязвимостей, повышение эффективности разных этапов.
3) Как ваша система справляется с нестабильным спросом: сезонностью, резким ростом, ограничениями?
В идеальном сценарии нагрузка на курьеров и склад при разном спросе, с изменением сезона и с появлением ограничений не должна меняться более чем на 10%.
4) Насколько для вас важен уровень клиентского сервиса, как его оценивают клиенты, довольны ли вы лояльностью?
Согласно исследованию Data Insight, сейчас клиенты всё большее значение придают уровню сервиса. Покупателям сегодня важны дополнительные опции доставки, например, узкие временные интервалы, возможность поменять адрес после заказа, подъем тяжелых товаров на этаж, примерка и многие другие. А еще клиенты стали строже относиться к соблюдению сроков доставки.
По данным Omnitracs, 65% респондентов готовы доплачивать за более быструю и удобную доставку. Качество доставки также влияет на возвращаемость клиентов — 13% потребителей не планируют заказывать у продавца повторно, если заказ не пришел вовремя.
Повышаем эффективность «последней мили»
Вот несколько способов решения проблем с «последней милей»:
● Собственная доставка или аутсорс
Все зависит от того, какую часть ответственности вы хотите переложить на подрядчика. Можно полностью передать доставку под ответственность 3PL-операторов, можно воспользоваться инфраструктурой маркетплейсов. Последние часто предлагают «пакеты»: это могут быть склады для хранения товара, курьерская доставка, маркетинговое продвижение, колл-центр.
Держать «последнюю милю» под контролем легче всего с собственной службой доставки. Например, так вы в реальном времени можете мониторить машины, видеть проблемы и предупреждать их.
Также легко экспериментировать с логистическими сценариями и приоритезировать разные параметры, когда это свой транспортный парк. При нестабильном спросе, в пиковую нагрузку, можно воспользоваться доставкой «по запросу». Например, компании, которые используют Яндекс.Маршрутизацию, могут одной кнопкой заказать машины Яндекс.Такси и включить их в маршруты.
● Следование приоритетам, тестирование новых сценариев
Если сейчас в приоритете снижение затрат — выбирайте максимально широкие временные интервалы с доставкой на следующий день и позже. Учитывайте, что это ухудшит клиентский опыт. Если вы хотите работать на повышение лояльности, сужайте временные интервалы до нескольких часов.
Например, DPD запустила доставку в двухчасовые интервалы и, по собственным данным, увеличила доставку с первого раза на 6%.
Можно менять порог окончания приема заказов с доставкой на следующий день. Например, вы можете принимать заказы на завтра до 21:00, чтобы оставить себе 2-3 часа на планирование, а можете сократить время планирования до получаса и сдвинуть трешхолд до 23:00. Это может повысить количество заказов и лояльность клиентов, но потребует инвестиций в автоматизацию.
В логистике сейчас важнее всего адаптивность инструментов. Пробуйте планировать по-разному: с плотными маршрутами, с равным распределением заказов между ними, с допланированием в течение дня и без. Работая с разными параметрами, вы найдете самый оптимальный сегодня для компании сценарий.
По нашим данным, автоматическое планирование маршрутов на 20% увеличивает количество заказов в одном маршруте, на 15% может снизить общий пробег автопарка и на 40% — количество обращений в колл-центр по поводу доставки. Время на планирование сокращается с 2-3 часов до 10 минут: алгоритмы перебирают тысячи возможных вариантов объединения точек и определяют оптимальный.
Как внедрять изменения
● Определите свои приоритеты и цели. Сэкономить? Повысить качество клиентского сервиса? Более равномерно распределять заказы?
● Исходя из цели определите критерии оценки успеха проекта, KPI;
● Выберите ответственного за реализацию;
● Сделайте предварительные расчеты «в комнате», запустите пилот;
● Соберите обратную связь по итогам пилотного проекта со всех сотрудников, включенных в процесс — водителей, логистов, менеджеров, специалистов службы поддержки;
● Запустите проект в эксплуатацию с учетом обратной связи;
● Регулярно пробуйте поменять сценарии, добавить к расчетам новые параметры оптимизации. Подвергайте сомнению текущую эффективность.
Чтобы изменения были приняты командой, необходимо объяснять цель, процесс и ожидаемый результат изменений всем включенным в логистику последней мили людям. Прозрачность и понятная мотивация поможет бесшовно переходить на более эффективные модели и инструменты.
Данил Шелехов,
руководитель логистической платформы Яндекс.Маршрутизация,
для New Retail