софтверная отрасль что это

Софтверная отрасль что это

Не то, чтобы она меня сильно удивила – это довольно распространенный жанр «исследований» (именно в кавычках), основанных на совершенно непонятных исходных данных и еще более непонятный целевой задачей (зачем нужны эти рейтинги), но все же нельзя молча смотреть на все это. Нужно высказать свои критические замечания.

Не хочу останавливаться на рассуждениях авторов пресс-релиза об оценках оборота (дохода) и и тем более капитализации (интересно, как они оценивают рыночную стоимость непубличных компаний) и на самом их ранжировании. Меня сейчас больше интересует вопрос по какому критерию «Руссофт» делил исследуемые компании на «российские» и «не-российские». И почему в этом списке нет таких компаний, как, скажем, Microsoft, Google, Intel…

Всего в списке приведено 56 компаний. Я тут приведу только на его верхнюю часть:

А сколько из 56-ти имеют название (в приведенном списке) на русском языке?
4 (четыре)!
Вам это, уже само по себе, не кажется странноватым?

Хорошо, с 90-х годов у нас еще есть привычка называть себя на английский манер, что придать себе некий международный статус (косить под иностранца). Ко многим импортным названиям мы уже привыкли. Но в данном случае авторы решили представить в английском виде и тех, кто всегда был известен только под «родным» именем – «СКБ Контур», «Диасофт», «1С:Рарус» (кстати, тут должен заметить, что компании «Рарус»/Rarus – просто нет).

Конечно, это лишь формальное замечание, но, как говорится, тут все по Фрейду: слова невольно выдают скрытый смысл.

Скажите: на каком основании в этом списке находится компания Parallels? (Это вопрос я могу адресовать в очень большому числу членов списка)

Насколько мне известно, ее головной офис зарегистрирован в Швейцарии (но точно не в России).
Ее основали выходцы из России? Ну, тогда давайте включим в этот списков Google.
Ее владельцами являются россияне (кстати, это не факт)? Тогда давайте будем считать «Челси» российским футбольным клубом.
У нее есть центр разработка в России? Отлично, тогда нужно добавить в список Intel, EMC, Microsoft, Embarcadero и целый ряд других…

Вот еще один участник: • EPAM Systems, Минск;
Минск – это уже территория России? И там разрешается регистрация компания на английском языке?

Открываем пост, опубликованный в январе, которые начинается так:

Как видим, тут про принадлежность Epam к Беларуси вообще ничего не говорится. Но возникает вопрос – какую именно компанию имел в виду Руссофт, в строке «EPAM Systems, Минск»
А что Руссофт имел в виду под «Luxoft, Москва»?

Кстати, тут еще возникает «боковой» вопрос: а как там дела с проектом «е-почты» для Почты России»? Кажется, он «канул в Лету»…

Я могу сразу сказать, что приведенный мной примеры совершенно характеры для огромного числа «российских компаний». И уровень их «российскости» лично для меня никак не влияет на мой уровень уважения или неуважения к ним. Мой уровень уважения зависит не от наличия титула «российский», а совсем от другого (точно также, как мои отношения с людьми определяются не их национальностью).

И тут мы возвращаемся к начальному вопросу: зачем вообще нужен этот список?
Это что – претенденты на попадание в заветный Реестр отечественного ПО?
Я совершенно уверен, что по критериям 188-ФЗ в него Реестр попадут единицы из представленного списка.

Или «Руссофт» таким образом хочет показать солидный объем российской ИТ-отрасли? (теперь становится более понятным откуда берется 6 млрд. «российского импорта ПО» – см. пост «Как вернуть НДС российским экспортерам софта… А есть ли он, этот самый экспорт российского софта?»)

Ну, так давайте включим туда Microsoft, Intel, SAP,…!
Так мы легко повысим объем «российского софтверного импорта» до сотен миллиардов долларов, обгоним и перегоним Америку….

Источник

Софтверная компания

СОДЕРЖАНИЕ

Есть несколько различных типов софтверных компаний:

Все они могут быть отнесены к одной или нескольким из следующих категорий: [2]

Общие роли в софтверной компании

Профессиональная компания-разработчик программного обеспечения обычно состоит как минимум из трех специализированных подгрупп:

В более крупных софтверных компаниях используется большая специализация, и довольно часто также есть:

Состав

Все команды полностью независимы и работают над разными проектами отдельно. Структура довольно проста, и все сотрудники подчиняются одному человеку, что делает ситуацию достаточно ясной, однако это не лучшее решение с точки зрения обмена знаниями и оптимального использования человеческих ресурсов.

Существует также ряд вариантов этих структур, и в ряде организаций эта структура распределена и разделена на различные отделы и подразделения.

Методологии

Компании-разработчики программного обеспечения могут использовать ряд различных методологий для создания кода. Они могут включать:

Жизненный цикл продукта

Независимо от используемой методологии жизненный цикл продукта всегда состоит как минимум из трех этапов:

Каждый этап в идеале занимает 30% от общего времени, а оставшиеся 10% остаются в резерве.

Схема последовательности взаимодействия этих групп в UML может выглядеть так:

На каждом этапе ключевую роль играет отдельная группа, однако каждый тип роли должен быть задействован на протяжении всего процесса разработки:

Системы и процедуры

компании-разработчики программного обеспечения обладают различными системами и процедурами, реализованными и работающими внутри всех подгрупп. Это включает:

Бизнес-аналитики

Программисты

Тестеры

Менеджеры проектов / продуктов

Аудит эффективности

У хорошо зарекомендовавших себя софтверных компаний обычно есть способ измерить собственную эффективность. Обычно это делается путем определения набора ключевых показателей эффективности (KPI), таких как

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Есть несколько различных типов софтверных компаний:

Все это можно разделить на одну или несколько из следующих категорий:

Общие роли в софтверной компании

Профессиональная компания-разработчик программного обеспечения обычно состоит как минимум из трех специализированных подгрупп:

В более крупных софтверных компаниях используется большая специализация, и довольно часто также есть:

Структура

Все команды полностью независимы и работают над разными проектами отдельно. Структура довольно проста, и все сотрудники подчиняются одному человеку, что делает ситуацию достаточно ясной, однако это не лучшее решение с точки зрения обмена знаниями и оптимального использования человеческих ресурсов.

Существует также ряд вариантов этих структур, и в ряде организаций эта структура распределена и разделена на различные отделы и подразделения.

Методологии

Компании-разработчики программного обеспечения могут использовать ряд различных методологий для создания кода. Они могут включать:

Жизненный цикл продукта

Независимо от используемой методологии жизненный цикл продукта всегда состоит как минимум из трех этапов:

Каждый этап в идеале занимает 30% от общего времени, а оставшиеся 10% остаются в резерве.

Схема последовательности взаимодействия этих групп в UML может выглядеть так:

На каждом этапе ключевую роль играет отдельная группа, однако каждый тип роли должен быть задействован на протяжении всего процесса разработки:

Системы и процедуры

компании-разработчики программного обеспечения обладают различными системами и процедурами, реализованными и работающими внутри всех подгрупп. К ним относятся:

Бизнес-аналитики

Программисты

Тестеры

Менеджеры проектов / продуктов

Аудит эффективности

У хорошо зарекомендовавших себя софтверных компаний обычно есть способ измерить собственную эффективность. Обычно это делается путем определения набора ключевых показателей эффективности (KPI), таких как

Источник

В чем секрет успеха российских софтверных компаний, осваивающих новые зарубежные направления?

Что является главным мотиватором принятия решения о выходе на другие рынки? Какие региональные рынки пользуются повышенным вниманием? Что делать, если геополитика играет против бизнеса и играет ли? Какова эволюция экспортного движения российской индустрии ПО?

В числе основных мотиваторов принятия решения о выходе на экспортные рынки спикеры назвали: амбиции конкретных людей, их желание играть в «высшей ИТ-лиге»; любовь и безграничная вера в свой продукт; стремление минимизировать риски исключительной привязки к российской экономике; и даже простое стечение обстоятельств.

Спикер отметил, что, в целом, компании выходят на международные рынки, если это не изначально международный проект, по трём причинам:

— амбиции конкретных людей;

— святая любовь к своему продукту и готовность продвигать это на международных рынках, иногда, возможно, не видя конкурентов;

— стремление диверсифицировать бизнес, уйти от исключительной привязки к российской экономике, с целью стабилизации долгосрочного планирования.

Павел Фролов – основатель компании ROBBO. Компания работает в области образовательной робототехники, обучения программированию и микроэлектроники. Обучают 50 000 детей в 16 странах мира, к концу года планируют увеличить количество до 100 000 детей для подготовки инженеров и инноваторов будущего. Ключевые рынки – Евросоюз и Азия.

Павел утверждает, что всё получилось случайно. Выход на международный рынок состоялся после неожиданной победы проекта в конкурсе Google RISE Awards, при этом, компания Google продолжала финансирование на протяжении 3-х лет. Также, в значительной степени на решение о выходе на рубежный рынок повлияла встреча основателя ROBBO с Пеккой Вильякайненом (советником Президента Фонда «Сколково»), так как последний обозначил перспективу роста масштаба бизнеса ROBBO на глобальном рынке в 50 раз.

Как эволюционирует экспорт, что меняется?

Олег Глебов, ЦРТ считает, что многие компании сейчас теряют свои позиции потому, что продуктовый международный бизнес падает. Сам по себе продукт сделать не так сложно. Сейчас весь бизнес развивается так: идея, решение, построение конечных продуктов, Если посмотреть на успешные бизнесы в мире, например, на ТОП-10 крупнейших компаний, они не делают продукты, они делают экосистемы и делают платформы. Это очень важное изменение ведения бизнеса. В качестве примера спикер привел следующий: «В Азии сейчас идет огромный рост бизнеса страховых компаний. При покупке недвижимости, страховые компании предлагают снижение стоимости страховки, если вы приобретаете также систему пожаротушения, систему видеонаблюдения, хороший замок для двери, если подпишитесь на сервис компании, которая занимается физической безопасностью, и, в конечном итоге, они создают экосистему. Основной бизнес страховой компании – это уже не страховка, это продажа линейки сопутствующих услуг».

Алексей Паршиков – главный исполнительный директор CITYLIFE. Компани возникла всего 4 года назад. Сегодня это международная компания-разработчик интеллектуальной экосистемы, создающая IT‑решения, которые объединяют людей и бизнес: от сервиса выгодных покупок до программ для анализа Big Data. Разрабатывают решения для малого и среднего бизнеса в основном в странах СНГ и Европы. Последний год посвящен международному развитию: компания динамично вышла на зарубежные рынки в 6 стран, что позволило вырасти в 8 раз.

На вопрос из зала, почему Россия не создает глобальные бренды, Алексей ответил: «Для создания мирового бренда требуется наличие международной команды для учета менталитета и специфики каждой страны. Тогда будет созданы лучшие продукты и лучшие бренды. Америка для этого, как магнит, тянет к себе лучших людей со всего мира, и эти лучшие люди объединяются в команды и делают лучшие продукты и бренды. Вопрос, что наша страна делает для создания такого магнита?».

Алексей Рыбаков, OMEGA-R: «Начали с мобильных приложений, так как эта тематика была в 2011 году в тренде. Выращивали экспертизу, специалистов с нуля, брали Стендфордские лекции, которые были в открытом доступе на английском языке. Мы стартовали без инвесторов, у нас не было никаких расходов. Изначально было конкурентное преимущество: репутация хороших программистов и самые доступные по цене решения, даже дешевле чем в Индии – 15 долларов США/час. Росли небольшими темпами по 10 человек в год, сейчас в команде около 100 человек. Приняли решение об открытия офиса в США, так как некоторые клиенты в США настаивали, чтобы разработчики находились по месту внедрения проекта. В Нью-Йорке находится партнер, продажники и PR- менеджер. А центр разработки в России».

В каких странах находятся юридические и финансовые гавани бизнеса?

Олег Глебов, ЦРТ: «Пока идет все через Россию, но это нужно менять. В компании признали важность наличия альтернативных центров коммерческих и юридических интересов в других странах, помимо России, для облегчения взаимодействия с клиентами. Сейчас подписание NDA, любого договора с компанией-клиентом, например, из Пакистана, это проблема, потому что либо ты заключаешь договор по пакистанскому законодательству, либо по законодательству Нью-Йорка, Лондона, и если обратиться в суд в Нью-Йорке, то только стартовая цена обращения составит 300 000 долларов США».

Владимир Литошенко, First Line Software: «Помимо российских офисов, у нас есть два центра разработки в Чехии, на этом настоял заказчик, в США, Нидерландах и Великобритании. Ну и, конечно, нужно иметь локального сейла в каждой стране, давно там живущего».

Как влияет и влияет ли геополитика? Вам не мешает «русский дух»?

Олег Глебов, ЦРТ: «Много новых возможностей, связанных с геополитической ситуацией, например в Африке и Азии (хорошо развиваются Малайзия, Мьянма). Закрываются одни двери, открываются другие возможности. Не только боязнь русских иногда мешает, а то, что в ряде стран поддерживают националистический подход, они просто не пускают зарубежные компании, например, Япония. Поэтому компании открывают там свои локальные представительства, пример ROBBO».

Павел Фролов, ROBBO: «Когда заказчикам не очень нравится, что мы русские, мы претворяемся, что мы финны и счета выставляем от ROBBO Finland. Только что мы зарегистрировали компанию ROBBO Japan и те, кому не нравится ROBBO Finland, могут получать счета от ROBBO Japan. По поводу «русского духа», у нас реально была ситуация, когда «русский дух» унюхали, и два года назад, в последний момент перед подписанием контракта, нам отменили сделку в Финляндии на полмиллиона долларов США».

Владимир Литошенко, First Line Software: «Европейский рынок стал очень консервативно и аккуратно относится к компаниям с российскими корнями. Он сильно реагирует на геополитическую обстановку, США гораздо меньшена это реагируют, с точки зрения бизнеса»

В чем особенности отдельных рынков, условий работы на них?

Алексей Рыбаков, OMEGA-R: «Различия американского и европейского рынков: после 2014 года несколько тяжелее стало работать на европейском рынке. Причины: усиление конкуренции со стороны стран Восточной Европы (Румыния, Польша) и ухудшение геополитической обстановки».

О возможности получения качественной правовой поддержки и комплексного лингвистического сопровождения при выходе на зарубежные рынки рассказали представители Acsour и группы ЭГО Транслейтинг.

Выступление было посвящено правовым особенностям выхода IT-компаний на зарубежные рынки: различным алгоритмам, начиная с заключения лицензионных договоров, франшиз и вплоть до открытия самостоятельного бизнеса на территории иностранного государства.

Евгения Городецкая, вице-президент группы компаний ЭГО Транслейтинг – многоцелевого лингвистического провайдера, оказывающего весь спектр лингвистических услуг более чем на 100 языков мира, разработчика специализированных ИТ-решений для отрасли лингвистических услуг.

Евгения рассказала о комплексной лингвистической поддержке, в том числе ИТ-компаний, ведущих экспортную деятельность, акцентировала внимание на том, что интернационализация, как стратегия включает: создание международного бренда; формирование каналов продаж «под рынок»; открытие офисов; аудит персонала и обучение иноязычной и культурологической компетенции; технологические приемы, упрощающие адаптацию продукта к языковым и культурным особенностям; концепцию мультиязычности веб-сайтов; SEO оптимизацию.

Евгения Городецкая рекомендовала планировать стратегию интернационализации на этапе принятия решения о выходе на зарубежные рынки и за комплексной лингвистической поддержкой обращаться к профессионалам.

Дискуссия получилась чрезвычайно интересной и полезной и, с точки зрения обмена опытом между действующими игроками экспортного движения российской ИТ-индустрии, и с точки зрения мотивации для начинающих экспортеров.

Источник

«Только софтверная компания может стать цифровой. Любая компания может стать софтверной»

21 апреля прошел онлайн-вебинар, организованный международным комьюнити для предпринимателей Go Global World при поддержке «Сколково». Приглашенными спикерами были Виктор Орловский, управляющий партнер и основатель Fort Ross Ventures, и Владимир Коровкин, руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» МШУ «Сколково».

Эксперты обсудили, что отличает по-настоящему цифровые компании, почему будущее прорывных инноваций в руках стартапов, а также дали бизнес-прогноз на ближайшие девять лет.

Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?

Что нужно, чтобы цифровая трансформация осуществилась

Нужен лидер цифровой трансформации. Какое лидерство нужно? Я (Виктор Орловский — прим.ред.) специально привел три совершенно противоречащих друг другу примера — это легендарный основатель Tesla, SpaceX, самый богатый человек в мире сегодня Илон Маск, легендарный основатель Apple Стив Джобс и легендарный основатель Netflix Рид Хастингс. Эти люди совершенно по-разному устроены и совершенно по-разному устраивают компании, которыми руководят.

Илон Маск — человек, который вмешивается в производство. Не является экспертом в своей области, но при этом он микроменеджер, брутальный, не всегда последовательный, легко дарит миру новые идеи. Корпоративная культура, которую он строит, горизонтальная, процессоориентированная, с большим количеством вертикальных связей, но при этом значительное ограничение в свободе принятия решений.

Apple. Совершенно параноидальный с точки зрения страха, что у него все украдут, человек. Очень конспиративный дух компании, необщительный, авторитарный человек, увольнял людей в лифтах, как вы знаете. В компании построена вертикальная конкуренция, ограничено количество горизонтальных связей, сотрудники не знают, чем заняты в смежных подразделениях.

Netflix — это апологет холакратии: все равны, нет никаких правил, нет никаких условностей, безусловностей, нет ничего, что может вас ограничить. Приходите на работу, делаете, что хотите, когда хотите, уходите, к любой компании присоединяетесь, вам никто не дает никаких заданий.

Три совершенно разных человека построили три совершенно гениальные компании. В чем секрет их гениальности? На самом деле тут ответ достаточно простой: чтобы построить легендарную компанию, легендарного единорога, вам нужно, чтобы был такой лидер, который устанавливает амбициозные цели.

Важно, что эти люди не создают шоткатов и не манипулируют — они думают, делают и говорят одно и тоже. Они набирают таких людей, которые исповедуют ту самую корпоративную культуру, которая насажена этими руководителями. То есть человек, который работает в Netflix никогда не сможет работать в Apple: он не сможет себя проявить, он работает в другой культуре, к другому привык, у него другое ДНК.

Когда мы говорим про dream team, то есть команда мечты, команда тут — слово менее важное, важно слово «мечта», а мечта не означает «великая команда», она означает команда, которая подчинена одной этой мечте.

Что является признаками цифровой компании

Если вы все решения принимаете:

На платформе дающей:

Про организацию уже говорил:

Цифровизация — это переход в программную среду, то есть вы были компанией в какой-то индустрии, а стали цифровой компанией, которая производит и использует ноу-хау в программном обеспечении.

Мой тезис: только софтверная компания может стать цифровой. И второй тезис: любая компания может стать софтверной.

Венчурные специалисты очень любят инвестировать в софтвер и не очень любят инвестировать в хардвер, потому что пивот, то есть попробовали — не получилось, попробовали другое — не получилось, попробовали третье — не получилось, в программном обеспечение сделать проще, чем в аппаратном.

В аппаратном не получилось так не получилось — выбросили на свалку, списали все расходы, начали делать что-то новое.

Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую

И это ключевое свойство программного обеспечения. Nokia проиграла Apple, не потому что Nokia производила телефоны хуже, чем Apple. Телефоны были отличные. Чего у Nokia не было? Бизнес-модели. Стив Джобс превратил свои телефоны в магазин приложений, а Nokia нет.

Посмотрите на General Motors и Uber. Каждый второй автомобиль в Калифорнии в семье перестает покупаться, то есть у них, как правило, было два автомобиля, теперь, как правило, один. Почему? Потому что появился Uber: теперь можно нажать кнопку и доехать. Зачем нужна вторая машина?

Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую, но кроме этого способно совершенно по-другому выстроить конкуренцию в отрасли. Авиакомпании сегодня конкурируют не с авиакомпаниями — и это произошло не в Covid, Covid подтолкнул — а конкурируют с Productivity Software: Microsoft Teams, Zoom, Monday и прочими-прочими.

Именно бизнес-класс, самый дорогой сегмент, премиальный сегмент перелетов, самый высокодоходный сегмент для авиакомпаний, страдает от того, что такие люди, как Владимир Коровкин, раньше путешествующие бизнес-классом по всему миру и читающие лекции, или другие профессора, менеджеры и бизнесмены, теперь не ездят, а используют эти платформы для проведения встреч советов директоров, обучения и т.д.

С кем конкурируют авиакомпании? С программным обеспечением.

Программное обеспечение способно превратить клиента в товар

Раньше производители товара обладали секретом. Дальше он попадал дистрибьютору, дилеру, продавцу, клиенту. Доминантой был производитель товара, и он рисовал все, что касается цепочки продаж.

Теперь в новой реальности товар стал коммодити, а клиент, потому что данные накапливаются о клиенте, стал продуктом. То есть вы, когда что-то приобретаете бесплатно или идете в Google, Facebook, Telegram или еще куда, становитесь товаром, который продается товаропроизводителям.

Стоимость ПО сокращается в тысячи раз в последние 20 лет

Эволюция бизнес-моделей, которая сначала затрагивает ПО, потом затрагивает и аппаратное обеспечение в том числе. В начале это модель подписки. Теперь по подписке можно взять зарядное устройство в ресторане, машину. Но эта модель родилась именно как программный продукт. Потом она эволюционировала в модель фримиум: часть этой подписки дается вам бесплатно. Но конечная цель эволюции — open source.

Именно open source является будущим всего обеспечения программной среды. Сейчас на опенсорсных платформах можно собрать микропроцессор, здание. Мир open source сильно развивается благодаря ПО.

Почему в вашей компании не появляются прорывные инновации

Если вы посмотрите на типовую модель проблемы корпораций, то вы увидите, что поощрять прорывные инновации корпорации просто не в состоянии: 100 попыток — 99 успешных, один провал. Это характерно для инкрементальных (небольших) инноваций. Очевидно, что в корпорации вы поощряете победу, вы не можете поощрять неудачи.

Если вы хотите работать с прорывными инновациями, то на 99 провалов у вас будет один успех. И этим характеризуются прорывные инновации.

Соответственно, работает в культуре, где нет права сказать нет изменениям. В корпорации наоборот: любой сказавший нет прав, потому что, если вы будете чаще говорить нет, то вы будете правы 99 раз из 100. Соответственно, мало организаций, которые бы поощряли ошибки и провалы, а не успехи, поэтому сегодня судьба прорывных инноваций в руках небольших корпораций.

Следствие кризиса 2020 года

Первым восстановился именно технологический индекс Nasdaq Composite. Я провожу следующую причинно-следственную связь. Технологии в своем младенчестве испытали грандиозный шок кризиса доткомов начала 2000-х годов. И тогда практически перестали существовать.

Но в кризисе были выжившие, и в 2009-2010 годах технологические компании быстрее всех восстановились и меньше всех пострадали, но они не потянули за собой рынок, потому что они еще были в тинейджерском возрасте. Они были молодыми, быстро восстановились от этого кризиса, но не были достаточно сильными, чтобы потянуть за собой всю индустрию.

И кризис 2020 года привел к тому, что эти компании не только первыми восстановились, они были уже настолько мощными технологическими компаниями, настолько большими, технологии ПО настолько захватили мир, что эти компании потянули за собой восстановление всех остальных отраслей. И мое предсказание, что в каждом последующем кризисе технологические компании будут выигрывать.

Негативные последствия для корпораций

Акселерация инноваций, потому что любой такой кризис приводит к тому, что такой статус-кво перестает работать. Вообще-то корпорации существуют в статусе-кво, никуда не торопятся, главное — из стада не вырываться, поэтому мы и назвали эти компании носорогами.

Стадо перестает существовать при кризисе, потому что нужно куда-то быстро бежать: одни спотыкаются, ломают ноги, другие учатся потихоньку, начинают бежать быстрее, и таким образом процесс внедрения инноваций ускоряется.

Предсказания на 2020-2030 годы

Будущее цифровизации

Мы сейчас живем в эпохе интернета вещей, жили в эпоху интернет-общения. Сейчас идет массовая цифровизация бизнес-процессов и появляются цифровые товары. Под цифровыми товарами я подразумеваю в том числе искусственное мясо.

Дальше это создание крупных экосистем, которое в некоторых частях мира, как Китай, в меньшей степени в России и совсем мало в Америке сейчас происходит. Дальше это сращивание интернета с нами, с людьми. И это интерфейсы человек-машина. И подключение человека к этим системам. То есть на смену интернета вещей придет интернет людей.

Презентация Виктора Орловского. Некоторые высказывания приведены не дословно в целях благозвучия и сохранения контекста.

Источник