софтверная индустрия что такое
СОДЕРЖАНИЕ
Есть несколько различных типов софтверных компаний:
Все это можно разделить на одну или несколько из следующих категорий:
Общие роли в софтверной компании
Профессиональная компания-разработчик программного обеспечения обычно состоит как минимум из трех специализированных подгрупп:
В более крупных софтверных компаниях используется большая специализация, и довольно часто также есть:
Структура
Все команды полностью независимы и работают над разными проектами отдельно. Структура довольно проста, и все сотрудники подчиняются одному человеку, что делает ситуацию достаточно ясной, однако это не лучшее решение с точки зрения обмена знаниями и оптимального использования человеческих ресурсов.
Существует также ряд вариантов этих структур, и в ряде организаций эта структура распределена и разделена на различные отделы и подразделения.
Методологии
Компании-разработчики программного обеспечения могут использовать ряд различных методологий для создания кода. Они могут включать:
Жизненный цикл продукта
Независимо от используемой методологии жизненный цикл продукта всегда состоит как минимум из трех этапов:
Каждый этап в идеале занимает 30% от общего времени, а оставшиеся 10% остаются в резерве.
Схема последовательности взаимодействия этих групп в UML может выглядеть так:
На каждом этапе ключевую роль играет отдельная группа, однако каждый тип роли должен быть задействован на протяжении всего процесса разработки:
Системы и процедуры
компании-разработчики программного обеспечения обладают различными системами и процедурами, реализованными и работающими внутри всех подгрупп. К ним относятся:
Бизнес-аналитики
Программисты
Тестеры
Менеджеры проектов / продуктов
Аудит эффективности
У хорошо зарекомендовавших себя софтверных компаний обычно есть способ измерить собственную эффективность. Обычно это делается путем определения набора ключевых показателей эффективности (KPI), таких как
«Только софтверная компания может стать цифровой. Любая компания может стать софтверной»
21 апреля прошел онлайн-вебинар, организованный международным комьюнити для предпринимателей Go Global World при поддержке «Сколково». Приглашенными спикерами были Виктор Орловский, управляющий партнер и основатель Fort Ross Ventures, и Владимир Коровкин, руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» МШУ «Сколково».
Эксперты обсудили, что отличает по-настоящему цифровые компании, почему будущее прорывных инноваций в руках стартапов, а также дали бизнес-прогноз на ближайшие девять лет.
Что нужно, чтобы цифровая трансформация осуществилась
Нужен лидер цифровой трансформации. Какое лидерство нужно? Я (Виктор Орловский — прим.ред.) специально привел три совершенно противоречащих друг другу примера — это легендарный основатель Tesla, SpaceX, самый богатый человек в мире сегодня Илон Маск, легендарный основатель Apple Стив Джобс и легендарный основатель Netflix Рид Хастингс. Эти люди совершенно по-разному устроены и совершенно по-разному устраивают компании, которыми руководят.
Илон Маск — человек, который вмешивается в производство. Не является экспертом в своей области, но при этом он микроменеджер, брутальный, не всегда последовательный, легко дарит миру новые идеи. Корпоративная культура, которую он строит, горизонтальная, процессоориентированная, с большим количеством вертикальных связей, но при этом значительное ограничение в свободе принятия решений.
Apple. Совершенно параноидальный с точки зрения страха, что у него все украдут, человек. Очень конспиративный дух компании, необщительный, авторитарный человек, увольнял людей в лифтах, как вы знаете. В компании построена вертикальная конкуренция, ограничено количество горизонтальных связей, сотрудники не знают, чем заняты в смежных подразделениях.
Netflix — это апологет холакратии: все равны, нет никаких правил, нет никаких условностей, безусловностей, нет ничего, что может вас ограничить. Приходите на работу, делаете, что хотите, когда хотите, уходите, к любой компании присоединяетесь, вам никто не дает никаких заданий.
Три совершенно разных человека построили три совершенно гениальные компании. В чем секрет их гениальности? На самом деле тут ответ достаточно простой: чтобы построить легендарную компанию, легендарного единорога, вам нужно, чтобы был такой лидер, который устанавливает амбициозные цели.
Важно, что эти люди не создают шоткатов и не манипулируют — они думают, делают и говорят одно и тоже. Они набирают таких людей, которые исповедуют ту самую корпоративную культуру, которая насажена этими руководителями. То есть человек, который работает в Netflix никогда не сможет работать в Apple: он не сможет себя проявить, он работает в другой культуре, к другому привык, у него другое ДНК.
Когда мы говорим про dream team, то есть команда мечты, команда тут — слово менее важное, важно слово «мечта», а мечта не означает «великая команда», она означает команда, которая подчинена одной этой мечте.
Что является признаками цифровой компании
Если вы все решения принимаете:
На платформе дающей:
Про организацию уже говорил:
Цифровизация — это переход в программную среду, то есть вы были компанией в какой-то индустрии, а стали цифровой компанией, которая производит и использует ноу-хау в программном обеспечении.
Мой тезис: только софтверная компания может стать цифровой. И второй тезис: любая компания может стать софтверной.
Венчурные специалисты очень любят инвестировать в софтвер и не очень любят инвестировать в хардвер, потому что пивот, то есть попробовали — не получилось, попробовали другое — не получилось, попробовали третье — не получилось, в программном обеспечение сделать проще, чем в аппаратном.
В аппаратном не получилось так не получилось — выбросили на свалку, списали все расходы, начали делать что-то новое.
Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую
И это ключевое свойство программного обеспечения. Nokia проиграла Apple, не потому что Nokia производила телефоны хуже, чем Apple. Телефоны были отличные. Чего у Nokia не было? Бизнес-модели. Стив Джобс превратил свои телефоны в магазин приложений, а Nokia нет.
Посмотрите на General Motors и Uber. Каждый второй автомобиль в Калифорнии в семье перестает покупаться, то есть у них, как правило, было два автомобиля, теперь, как правило, один. Почему? Потому что появился Uber: теперь можно нажать кнопку и доехать. Зачем нужна вторая машина?
Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую, но кроме этого способно совершенно по-другому выстроить конкуренцию в отрасли. Авиакомпании сегодня конкурируют не с авиакомпаниями — и это произошло не в Covid, Covid подтолкнул — а конкурируют с Productivity Software: Microsoft Teams, Zoom, Monday и прочими-прочими.
Именно бизнес-класс, самый дорогой сегмент, премиальный сегмент перелетов, самый высокодоходный сегмент для авиакомпаний, страдает от того, что такие люди, как Владимир Коровкин, раньше путешествующие бизнес-классом по всему миру и читающие лекции, или другие профессора, менеджеры и бизнесмены, теперь не ездят, а используют эти платформы для проведения встреч советов директоров, обучения и т.д.
С кем конкурируют авиакомпании? С программным обеспечением.
Программное обеспечение способно превратить клиента в товар
Раньше производители товара обладали секретом. Дальше он попадал дистрибьютору, дилеру, продавцу, клиенту. Доминантой был производитель товара, и он рисовал все, что касается цепочки продаж.
Теперь в новой реальности товар стал коммодити, а клиент, потому что данные накапливаются о клиенте, стал продуктом. То есть вы, когда что-то приобретаете бесплатно или идете в Google, Facebook, Telegram или еще куда, становитесь товаром, который продается товаропроизводителям.
Стоимость ПО сокращается в тысячи раз в последние 20 лет
Эволюция бизнес-моделей, которая сначала затрагивает ПО, потом затрагивает и аппаратное обеспечение в том числе. В начале это модель подписки. Теперь по подписке можно взять зарядное устройство в ресторане, машину. Но эта модель родилась именно как программный продукт. Потом она эволюционировала в модель фримиум: часть этой подписки дается вам бесплатно. Но конечная цель эволюции — open source.
Именно open source является будущим всего обеспечения программной среды. Сейчас на опенсорсных платформах можно собрать микропроцессор, здание. Мир open source сильно развивается благодаря ПО.
Почему в вашей компании не появляются прорывные инновации
Если вы посмотрите на типовую модель проблемы корпораций, то вы увидите, что поощрять прорывные инновации корпорации просто не в состоянии: 100 попыток — 99 успешных, один провал. Это характерно для инкрементальных (небольших) инноваций. Очевидно, что в корпорации вы поощряете победу, вы не можете поощрять неудачи.
Если вы хотите работать с прорывными инновациями, то на 99 провалов у вас будет один успех. И этим характеризуются прорывные инновации.
Соответственно, работает в культуре, где нет права сказать нет изменениям. В корпорации наоборот: любой сказавший нет прав, потому что, если вы будете чаще говорить нет, то вы будете правы 99 раз из 100. Соответственно, мало организаций, которые бы поощряли ошибки и провалы, а не успехи, поэтому сегодня судьба прорывных инноваций в руках небольших корпораций.
Следствие кризиса 2020 года
Первым восстановился именно технологический индекс Nasdaq Composite. Я провожу следующую причинно-следственную связь. Технологии в своем младенчестве испытали грандиозный шок кризиса доткомов начала 2000-х годов. И тогда практически перестали существовать.
Но в кризисе были выжившие, и в 2009-2010 годах технологические компании быстрее всех восстановились и меньше всех пострадали, но они не потянули за собой рынок, потому что они еще были в тинейджерском возрасте. Они были молодыми, быстро восстановились от этого кризиса, но не были достаточно сильными, чтобы потянуть за собой всю индустрию.
И кризис 2020 года привел к тому, что эти компании не только первыми восстановились, они были уже настолько мощными технологическими компаниями, настолько большими, технологии ПО настолько захватили мир, что эти компании потянули за собой восстановление всех остальных отраслей. И мое предсказание, что в каждом последующем кризисе технологические компании будут выигрывать.
Негативные последствия для корпораций
Акселерация инноваций, потому что любой такой кризис приводит к тому, что такой статус-кво перестает работать. Вообще-то корпорации существуют в статусе-кво, никуда не торопятся, главное — из стада не вырываться, поэтому мы и назвали эти компании носорогами.
Стадо перестает существовать при кризисе, потому что нужно куда-то быстро бежать: одни спотыкаются, ломают ноги, другие учатся потихоньку, начинают бежать быстрее, и таким образом процесс внедрения инноваций ускоряется.
Предсказания на 2020-2030 годы
Будущее цифровизации
Мы сейчас живем в эпохе интернета вещей, жили в эпоху интернет-общения. Сейчас идет массовая цифровизация бизнес-процессов и появляются цифровые товары. Под цифровыми товарами я подразумеваю в том числе искусственное мясо.
Дальше это создание крупных экосистем, которое в некоторых частях мира, как Китай, в меньшей степени в России и совсем мало в Америке сейчас происходит. Дальше это сращивание интернета с нами, с людьми. И это интерфейсы человек-машина. И подключение человека к этим системам. То есть на смену интернета вещей придет интернет людей.
Презентация Виктора Орловского. Некоторые высказывания приведены не дословно в целях благозвучия и сохранения контекста.
Как я создал софтверную компанию стоимостью в 350 млн долларов, ничего не зная о софте (Часть 1)
Я всегда мечтал заработать большое состояние и делать замечательные вещи, хотел, чтобы люди обращали на меня внимание. Я только не знал, как мне к этому прийти.
Множество моих друзей, основавших собственные компании, рассказывали мне о том, как они проявляли предпринимательские качества еще в детском возрасте — продавали сладости, работали летом на сборе урожая и т. д. Они рано начали зарабатывать и узнали о силе усердного труда.
Но мне не довелось через это пройти. Я создал игру-симулятор лошадиных скачек на Applesoft BASIC в компьютерном классе средней школы Manhattan Beach Middle School и собирал ставки. Но кто меня в этом мог обвинить? Учителя оставляли этот кабинет абсолютно без присмотра во время перерывов и ланчей, как будто не могли предположить, что любой ребенок может попасть в беду, играя с огромными вычислительными машинами.
Тем не менее, несмотря на то, что мне удавалось таким образом получать деньги на покупку бесконечного потока игр Atari, и я таки научился, как собирать дань с восьмиклассников, которые были крупнее меня, все это не научило меня ничему о том, как построить IT-компанию. К тому моменту, когда я решился переехать в Сан-Франциско, я не имел об этом ни малейшего представления.
Мое умение подбирать нужные моменты также никуда не годилось. К тому времени, когда я оказался на рынке труда, бум интернет-компаний уже прошел, оставив множество умных людей без работы и нагнав волну кризиса венчурных фирм. Множество людей покидали область залива Сан-Франциско, уезжая восвояси, но я же был слишком глуп, чтобы понимать здравую логику принимаемых людьми решений.
Я устроился в дисконтную брокерскую контору, где нас всего две недели обучали тому, как осуществлять торговлю акциями онлайн в одном из центров обработки вызовов в Сан-Диего. Именно тогда меня посетила великолепная идея (если не учитывать того, что великолепной она стала после нескольких изменений).
Менеджеру центра обработки вызовов, который следил за нашим обучением, было около тридцати, на его лице весь день красовалась самодовольная усмешка — изо дня в день. «Система, которой я вас обучаю, обходится в 30 тысяч долларов на человека», — он упомянул это несколько раз. Он постоянно самодовольно ухмылялся, и я презирал его.
Меня осенила идея, что если бы я мог разработать более дешевое программное обеспечение для центров обработки вызовов, то можно было бы создать свою собственную компанию по разработке софта — и таким образом взять реванш у самодовольного менеджера.
Видимо, само небо услышало мои мысли, потому что вскоре мне позвонил мой бывший сосед по комнате в колледже, которому я дал прозвище «Африканец» (я даю прозвища всем, к кому питаю сильную привязанность). Этот хвастун рассказал мне о том, что стартап по разработке софта для центров обработки вызовов, в котором он работал, был поглощен Cisco.
Он также заметил, что ему не удалось остаться в стартапе на более поздней стадии его развития, но он понимал принципы работы и возможности, поэтому воодушевил меня прилететь в Бостон для того, чтобы обсудить создание нашего собственного стартапа. «В конце концов ты хорошо умеешь продавать дерьмо», — сказал он.
Я не был уверен в том, был ли это комплимент, но я купил билет на самолет.
Целые выходные мы обсуждали наши мечты и человеческие чувства и в конце концов воодушевили друг друга настолько, что оба решили бросить работу прямо с понедельника. Я поспешил сообщить о своем решении начальству.
Затем произошло нечто странное. Африканец не отвечал на мои звонки весь понедельник. В среду он в конце концов позвонил мне и промямлил застенчиво: «Чувак… Знаешь, что? Я решил, что сейчас не самое лучшее время для меня уходить с работы. Я серьезно. Прости».
На моем банковском счету было 5 тысяч долларов, и я серьезно задумался над тем, чтобы потратить тысячу на повторный перелет в Бостон и хорошенько ему врезать. Вместо этого после разговора я ударил стену. Может, даже несколько раз подряд.
Затем я перезвонил ему и спросил его так спокойно, как мог, о том, знает ли он кого-нибудь еще из его недавно поглощенного стартапа, кто мог бы пожелать создать со мной компанию, разрабатывающую софт. Я напомнил ему, что я неплохо продаю дерьмо. Он познакомил меня с «Алкашом», который, как выяснилось, направлялся в мои края на сноубординг в Тахо.
Когда мы встретились в Heavenly Ski Resort, я обнаружил, что он, очевидно, является очень талантливым парнем, не любящим корпоративной жизни и имеющим безудержную любовь к различным видам отдыха, которые вряд ли могли быть в полной мере легальны в штате Калифорния. Но ведь все мы несовершенны.
Поскольку теперь я был предпринимателем (безработным), я сказал ему, что нам нужно лишь воссоздать софт этого класса, и он согласился. Нужно отдать ему должное — он поразил меня, отправив своему боссу письмо по мылу и уволившись в тот же вечер. Через несколько недель он продал свой дом в Бостоне и купил новый в области залива Сан-Франциско.
Но то, что делало его таким блестящим программистом и любителем риска, также временами делало его непревзойденным мудаком. Он ничего не знал о компаниях-разработчиках ПО, и при этом на многие мои вопросы он отвечал встречным вопросом: «Ты что, идиот?»
В одиночку я встретил множество депрессивных вечеров, часто просматривая мой любимый фильм «Побег из Шоушенка» — снова и снова, тупо уставившись в экран. Может быть, наблюдая за страданиями Энди Дюфрейна, я убеждал себя в том, что моя собственная ситуация не столь уж трагична.
Было очевидно, что мне нужна помощь (точнее, терапия). Поэтому я обратился к своему бывшему боссу в брокерской фирме с вопросом, знает ли он каких-нибудь бизнес-ангелов.
К счастью, он представил меня своему любимому клиенту (внутридневному трейдеру), и рассказал ему, что я многообещающий предприниматель, а Алкаш — потрясающий инженер (которым он, собственно, и являлся). Я со всей имеющейся страстью рассказал инвестору о своих планах построить успешную компанию по разработке софта или умереть на пути к цели, а так как у меня все же работает инстинкт самосохранения, то…
Наш будущий инвестор указал на фото небольшого частного самолета, которая висела в его офисе: «Я хочу, чтобы вы помогли мне это приобрести». Затем он выписал чек на 150 тыс. долларов, и мы официально получили финансирование.
Затем мы наняли на работу «Машину» (инженера №2), и я переехал с ним в квартиру, которая находилась в районе Твин Пикс в Сан-Франциско. Главной целью этого было то, что таким образом я мог стоять у него над душой, чтобы тот занимался программированием день и ночь. И как только мои два инженера создали бета-версию нашего программного обеспечения для центров обработки вызовов, я начал обзванивать владельцев центров приема звонков с обещаниями предоставить более дешевый софт.
После огромного количества отказов мне самому хотелось сдаться.
После того как я совершил более двух тысяч звонков с предложением купить наш софт, я наконец-то услышал голос человека, готового к беседе. Джо был владельцем небольшого, но успешного центра приема звонков в городе Прово штата Юта. Он понял, что я блефую, и у нас нет еще готового продукта, но он верил, что мы могли бы создать его — только цена должна быть наполовину ниже того, что я ему назвал.
Софтверная компания
Содержание
Типы [ править ]
Есть несколько разных типов софтверных компаний:
Все они могут быть отнесены к одной или нескольким из следующих категорий: [2]
Общие роли в компании-разработчике программного обеспечения [ править ]
Профессиональная компания-разработчик программного обеспечения обычно состоит как минимум из трех специализированных подгрупп:
В более крупных софтверных компаниях используется более узкая специализация, и довольно часто также есть:
Структура [ править ]
Все команды полностью независимы и работают над разными проектами отдельно. Структура довольно проста, и все сотрудники подчиняются одному человеку, что делает ситуацию достаточно ясной, однако это не лучшее решение с точки зрения обмена знаниями и оптимального использования человеческих ресурсов.
Существует также ряд вариантов этих структур, и в ряде организаций эта структура распределена и разделена на различные отделы и подразделения.
Методологии [ править ]
Компании-разработчики программного обеспечения могут использовать ряд различных методологий для создания кода. Они могут включать:
Жизненный цикл продукта [ править ]
Независимо от используемой методологии жизненный цикл продукта всегда состоит как минимум из трех этапов:
В идеале каждый этап занимает 30% общего времени, а оставшиеся 10% являются резервом.
Схема последовательности взаимодействия этих групп в UML может выглядеть так:
На каждом этапе ключевую роль играет отдельная группа, однако каждый тип роли должен быть задействован на протяжении всего процесса разработки:
Системы и процедуры [ править ]
компании-разработчики программного обеспечения обладают различными системами и процедурами, которые внедрены и работают внутри всех подгрупп. К ним относятся:
Бизнес-аналитики [ править ]
Программисты [ править ]
Тестеры [ править ]
Менеджеры проектов / продуктов [ править ]
Аудиты эффективности [ править ]
У хорошо зарекомендовавших себя софтверных компаний обычно есть способ измерить собственную эффективность. Обычно это делается путем определения набора ключевых показателей эффективности (KPI), таких как
Софтверная индустрия: шансы и риски импортозамещения
Ассоциация российских софтверных разработчиков «Руссофт» отметила свое пятнадцатилетие проведением пресс-брифинга с участием представителей почти десятка видных членов с таким названием темы: «Курс на импортозамещение: шанс или риск для российской IT-отрасли?»
Тут нужно сразу обратить внимание (этот момент был отмечен и на самой встрече): тема сформулирована не очень верно: понятия «шанс» и «риск» являются взаимосвязанными, одно невозможно без другого, их нельзя разделять союзом «или». Наверное, правильнее было бы обозначить вопрос так: «Шансы и риски: что получается в сумме?»
Достаточно ясного ответа на такую постановку в выступлениях экспертов не прозвучало, даже когда журналисты задавали вопрос в явном виде. Отвечающие упорно пытались оставаться в роли «поставщиков фактов» («за» и «против»), предоставляя слушающим сами решать непростую задачу подбора весовых коэффициентов и сложения для получения суммы. У меня на основе услышанного получалось явно отрицательное значение… Впрочем, мнение «Руссофт» было все же сформулировано в итоговом документе, распространенном пресс-службой ассоциации уже после собрания: «Нашему бизнесу мешают не сами санкции, а то, что их породило».
Тезис смелый, но лишь до определенной степени: что же именно мешает бизнесу, предприниматели сказать не решились.
Тут нужно пояснить: «Руссофт» объединяет, прежде всего, «экспортно-ориентированных» разработчиков страны, основные рынки сбыта которых находятся за рубежом, преимущественно в США, на Россию приходится в среднем не более 20-30% их бизнеса (хотя есть компании с почти 100-процентным сбытом внутри страны). Изменения в мировой политической ситуации вполне очевидно негативно (уже сейчас, с перспективой усиления) отражаются на зарубежных делах, а в России открывают некоторые возможности, но пока лишь потенциальные. При этом потенциальные шансы на внутреннем рынке во многом нивелируются (или даже перекрываются) тем, что экономическая ситуация в стране ухудшается, снижается платежеспособность заказчиков и спрос на IT в целом.
Хотя в публичных выступлениях представителей компаний много говорилось о заинтересованности зарубежных (в основном, американских) заказчиков в продолжении сотрудничества с российскими разработчиками, все же в целом понятно, что трудности поиска клиентов для наших компаний уже есть и будут нарастать. И дело тут не в каких-то формальных санкциях (их нет, хотя их появление нельзя исключить), а в нарушении партнерско-доверительных отношений.
«Доверие завоевать – это трудно и долго, а потерять – легко и быстро», — напомнил уже в кулуарной беседе один из участников разговора. А другой публично сказал: «По уровню доверия мы откатились на времена начала 90-х, когда нам нужно было доказывать партнерам, что в России есть не только белые медведи и водка». Тут стоит также вспомнить, что первые десять лет наши компании, работающие за рубежом, предпочитали вообще скрывать свою «национальность», и лишь в начале 2000-х начали продвигать себя, не стесняясь говорить «мы из России».
Разумеется, тут нужно разобраться еще с одним важным вопросом: насколько значимо мнение участников «Руссофт», каков вес этого сегмента в IT-отрасли страны в целом. Вопрос этот задается уже много лет, но достаточно ясного ответа на него нет. «Руссофт» уже более 10 лет проводит исследования положения дел в своей сфере деятельности, но на многие, казалось бы, очевидные вопросы отчеты ассоциации не отвечают.
Например, «Руссофт» называет значения «объемов программного экспорта» (услуги по разработки и продукты), но при этом никогда не говорит о том, сколько специалистов трудится в этой отрасли. Из данных ассоциации невозможно понять, сколько денег от проданных за границей товаров все же попадает в Россию, и как распределяются в общем числе сотрудников доли тех, кто работает в России и за ее пределами.
Что же касается «национальности» компаний, то это вообще вопрос очень непростой (вообще-то, для нормальной экономики он является не очень существенным, но сейчас он у нас в России принимает чуть ли не первоочередное значение). С большой долей уверенности можно утверждать, что ведущие члены ассоциации вряд ли смогут получить сертификат «российский разработчик» по тем требованиями (в том числе и самой «Руссофт»), которые пытаются сейчас как-то закрепить на уровне законов для раздачи преференций в сфере госзакупок.
Тем не менее, не вдаваясь в анализ конкретных данных, можно уверенно говорить, что значимость «Руссофт»-сегмента в российской софтверной отрасли весьма и весьма велика. Важность мирового рынка для российских разработчиков в целом вполне очевидна: российский рынок софта не превышает 2% от мирового. Отчет «Руссофт» говорит об объеме экспорта ПО (данные представляются в целом реалистичными) в 5,6 миллиарда долларов в 2013 году, в то время как экспорт вооружений составил 15,7 миллиарда. Это при том, что выработка на одного работающего в софтверной индустрии, наверное, на один-два порядка выше. Можно столь же уверенно предположить, что в «экспортно-ориентированном» софтверном сегменте работает не менее половины (возможно, даже существенно больше) отечественных программистов, причем сотрудники этих компаний – это разработчики и менеджеры высшей квалификации. Они реально работают на уровне мировых стандартов в условиях жесткой – намного более высокой, чем в России – конкуренции.
Рост российского экспорта ПО в 2003-2013 гг. (данные «Руссофт»)
Описав обобщающее мнение о результатах проведенного собрания, приведу некоторые примеры конкретных выступлений.
Генеральный директор компании Auriga Вячеслав Ванюлин: «Американские клиенты волнуются, но появился некоторый интерес российских заказчиков. Российские возможности по замене аппаратной базы отстают на 10-15 лет, но для решения местных задач этих возможностей достаточно».
Управляющий директор компании «Диасофт Платформа» Константин Варов оценивает ситуацию как вполне благоприятную для российских разработчиков банковских систем. Его компания предлагает сейчас клиентам не только прикладное, но и инфраструктурное ПО. Но есть другая проблема: как раз сейчас «Диасофт» решил шире выходить на мировой (в первую очередь европейский) рынок, но с реализацией этой идеи возникли понятные проблемы.
Руководитель TrueConf (средства видеоконференций) Михаил Готальский: «Хорошие перспективы в России, здесь можно потеснить западных конкурентов. Но рынок Украины сократился для компании почти до нуля. Были планы продвижения в Европу, но с их реализацией появились проблемы».
Компания Solvo разрабатывает собственные решения в области управления складскими комплексами и контейнерными терминалами, являясь одним из лидеров WMS-рынка в России и составляя значительную конкуренцию зарубежным вендорам в этой области. Гендиректор компании Елена Гребенщикова отметила, что сейчас позиции компании усиливаются, но проблема в том, что снижается общий объем этого рынка (падают грузоперевозки), появляются трудности с финансированием международных проектов, резко упал рынок Украины, где компания активно работала.
Президент компании First Line Software Николай Пунтиков: «По уровню доверия западных клиентов мы откатились на времена начала 90-х, когда нам нужно было доказывать партнерам, что в России есть не только белые медведи и водка. Теперь нам приходится доказывать своим клиентам, что мы – часть большого глобального бизнеса, хорошо умеем делать свою работу и продолжаем оставаться профессионалами в своей области».
В приглашении на пресс-конференцию было обещано: РУССОФТ представит результаты исследования «Как вы оцениваете последствия санкций?», проведенного среди зарубежных клиентов российских IT-компаний. Но на самом мероприятии никаких «результатов» не было представлено. От ответа прямой вопрос по этому поводу президент «Руссофт» Валентин Макаров уклонился. Уже в кулуарах журналисты узнали: из четырех тысяч анкетируемых западных компаний-заказчиков ответили чуть более десятка…