скоуп проекта что это
Основы управления проектами. Структура проекта. Часть 2
Управление содержанием проекта. Scope проекта
Scope проекта описывает границы проекта, то есть то, что включено в проект и, что не менее важно, что в него не включено. Scope-менеджмент – это комплекс действий, которые вам нужно предпринять, чтобы убедиться, что у вас есть все необходимое для завершения проекта. По сути, это контроль объема работ перед началом проекта.
Проектная команда должна справляться с объемом проекта, но многие переменные слишком велики, чтобы ими управлять. Разбивка объема и работа над небольшими частями облегчают управление этим объемом. Вот почему вы создаете структуру декомпозиции работ, чтобы показать ваш проект, разделенный на меньшие части.
Возможно, вы слышали термин Scope Creep. Это неконтролируемое разрастание объема и границ проекта. Объем проекта имеет тенденцию к расширению, поэтому контроль объема является важной частью Scope-менеджмента. Чтобы предотвратить Scope Creep, вы должны отслеживать состояние проекта и управлять запросами на изменение.
Когда работа над проектом завершена, необходимо проверить данные. Другими словами, просмотрите завершенные результаты, чтобы убедиться, что они были выполнены удовлетворительно. Кроме того, заказчик или спонсор проекта должен официально принять утвержденные результаты.
График проекта
Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.
Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.
После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа в проекте.
Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.
Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.
Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.
Бюджет проекта
Поскольку у большинства проектов есть бюджет, управление затратами включает процессы, обеспечивающие соответствие вашего проекта этому бюджету. Во время планирования вы составляете план управления затратами. Вы собираете такую информацию, как структура работ, график и предполагаемые ресурсы, чтобы вы могли оценить затраты по проекту.
Существует множество методов оценки затрат, таких как экспертные оценки, параметрическая оценка и восходящая оценка. Методы, которые вы выбираете, зависят от проекта и вашей организации. Оценки стоимости со временем улучшаются, когда вы узнаете больше о проекте.
Для некоторых проектов смета становится бюджетом. Тем не менее для многих проектов разрабатывается собственный бюджет. В этом случае вам может понадобиться манипулировать областью действий, ресурсами и расписанием, пока смета не будет соответствовать бюджету.
Когда работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете состояние и отслеживаете фактические расходы. Если фактические затраты на выполнение работ превышают базовые затраты, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы уменьшить перерасход средств. Именно так управление затратами помогает вам завершить ваш проект в рамках бюджета.
Управление качеством проекта
Успех проекта означает достижение его целей. Управление качеством включает процессы, обеспечивающие соответствие проекта его целям и требованиям. Управление качеством начинается с планирования.
В плане управления качеством вы определяете стандарты качества, необходимые для проекта и конечных результатов. Такие вещи, как технические характеристики продукта, допустимые уровни ошибок, допустимые размеры и т.д. В плане также указывается, как вы продемонстрируете, что проект соответствует этим стандартам.
Обеспечение качества – это то, что вы делаете, чтобы убедиться, что ваш проект соответствует стандартам качества, которые вы определяете. Например, обзоры или создание прототипов. Вы анализируете результаты тестов, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным вами стандартам.
Другой областью обеспечения качества является оценка ваших процессов и процедур качества, чтобы увидеть, есть ли способы их улучшить. Контроль качества – это тестирование результатов и регистрация результатов этих тестов. Это те процессы, которые вы выполняете, чтобы гарантировать, что проект соответствует требуемому уровню качества.
Трудовые ресурсы проекта
Во время планирования вы определяете навыки и роли, необходимые для выполнения работ, предписанных проектом. После того как они определены, вы можете составить штатное расписание для вашего проекта. Следующим шагом является приобретение людей, которые вам необходимы. Это могут быть нанятые сотрудники или взятые внутри организации.
Коммуникации в проекте
Общение является ключом к успеху проекта. Как менеджер проекта, вы проводите большую часть своего времени, общаясь с людьми о проекте. Во время планирования вы разрабатываете план коммуникаций по вашему проекту. Здесь описывается информация, которую вы сообщаете, аудитория, которая получает информацию, методы, которые вы используете для ее отправки, и как часто вы должны оставаться на связи.
Когда начинается работа над проектом, вы должны следить, чтобы все получали необходимую информацию, и она вовремя доходила до нужных людей. Поскольку управление проектами в значительной степени связано с другими людьми, управление коммуникациями в проекте имеет решающее значение для его успеха.
Риски проекта
Риск представляет собой неопределенность. Управляя рисками проекта, вы не только уменьшаете вероятность и влияние негативных событий, но и пользуетесь преимуществами происходящих позитивных событий.
Первым шагом в управлении рисками проекта является составление плана. По сути, вы объясняете, как выполнять задачи по управлению рисками в вашем проекте. Планируя управление рисками, вы обеспечиваете достаточно времени и ресурсов для этих важных задач.
На втором этапе определяются риски, с которыми может столкнуться проект. Вам следует периодически повторять этот шаг, чтобы искать новые риски, которые могут возникнуть в процессе работы. Нет необходимости управлять каждым выявленным риском. Для этого есть третий шаг.
Третьим шагом является анализ вероятности возникновения каждого риска, а также его влияния на проект. Таким образом, вы можете расставить приоритеты по рискам, чтобы сосредоточиться на тех из них, которые имеют наибольшую вероятность и влияние.
Имеется множество способов справиться с рисками, например, избежать их, застраховаться от риска, уменьшить его влияние, разработать планы действий в чрезвычайных ситуациях и так далее. Для каждого риска, которым вы управляете, вы решаете, как вы будете реагировать на риск в случае его возникновения.
Последний шаг – мониторинг рисков. Вы анализируете ситуацию, чтобы оценить возникновение какого-либо риска в проекте и мгновенно запустить подготовленное решение. Затем вы отслеживаете результаты, чтобы убедиться, что решение работает. Управление рисками важно на протяжении всей работы над проектом. Это помогает уменьшить негативное воздействие вредных событий, поэтому мы еще остановимся более подробно на данной теме в будущих главах.
Управление закупками
Управление закупками включает в себя выбор поставщиков, которые предоставляют необходимые вам товары, и управление контрактами, которые вы заключаете. Первым шагом в управлении закупками является создание плана. В дополнение к созданию процедуры закупок данный план определяет, что вам нужно получить за пределами вашей организации.
Следующим этапом закупок является получение предложений от продавцов, выбор потенциального поставщика и заключение контрактов. Пока ведется работа над проектом, вы должны управлять этими контрактами, отслеживать производительность поставщиков и управлять любыми изменениями.
Заинтересованные стороны проекта
Привлечь внимание заинтересованных сторон является ключевой задачей в управлении проектом. Успех вашего проекта может зависеть от вашей способности управлять заинтересованными сторонами.
Первое, что вам нужно сделать в управлении заинтересованными сторонами, это определить их. Вам надо знать их имена, их ожидания от проекта, их вклад в проект, влияние, которым они обладают и многое другое. Вы должны хранить эту информацию и периодически добавлять новую.
После того как вы определите заинтересованные стороны, ваша следующая задача – придумать стратегии, позволяющие заинтересованным сторонам участвовать в жизни проекта. Другими словами, вам нужно выяснить, как построить хорошие отношения с заинтересованными сторонами и сделать их плодотворными.
Реализация стратегии – это следующий шаг. По мере развития проекта вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами, чтобы заручиться их поддержкой, устранить любую оппозицию и сбалансировать противоречивые цели и ожидания.
На последнем этапе вы мониторите ситуацию и следите за тем, чтобы заинтересованные стороны не выбивались из проекта и были включены в процесс. Это краткий обзор того, как вы управляете заинтересованными сторонами проекта.
Интеграция проекта
Элементы проекта, такие как scope, график проекта, его стоимость, риск и качество являются взаимозависимыми. Небольшое изменение одного из них может оказать большое влияние на другие части вашего проекта.
Интеграция проекта – это действия по координации элементов проекта и их компромисс для достижения целей вашего проекта. Интеграция означает интегрировать части в одно целое. Ваша первая задача по управлению интеграцией возникает в самом начале проекта – разработка его устава.
Устав проекта содержит обзор проекта и его необходимость. Здесь можно увидеть уровень полномочий менеджера проекта. Устав проекта, как правило, включает начальный объем (scope), смету расходов, график реализации и список заинтересованных сторон проекта.
План проекта является воплощением интеграции проекта. Это дорожная карта, которую вы используете, чтобы направлять ваш проект по ходу его реализации, а также это тот базовый уровень, с которым вы сравниваете прогресс после начала работы над проектом.
Когда вы закончите планирование, приходит время воплотить этот план в жизнь, руководя реализацией проекта. Это тот этап, где все элементы начинают выполнять работу над проектом.
Говоря о мониторинге и контроле работы над проектом, здесь вы сравниваете прогресс с вашим планом. Таким образом, вы можете решить, что вам нужно сделать, чтобы ваш проект шел в нужное русло, как перераспределять ресурсы, идти на компромисс с целями и идти на компромиссы между объемом, временем, стоимостью и качеством.
Изменения могут оказать существенное влияние на проекты, поэтому вы хотите, чтобы изменения происходили контролируемым образом. Благодаря управлению изменениями у вас есть процессы, позволяющие просматривать запросы на изменения, утверждать или отклонять их и управлять ими до тех пор, пока они не будут выполнены.
Последнее, что вы делаете в управлении интеграцией – закрываете проект. То есть вы завершили все, что происходило в проекте, чтобы формально завершить его. Когда вы закрываете проект, вы просматриваете всю информацию, которую вы собрали о проекте, чтобы убедиться, что все работы по проекту завершены и цели достигнуты.
Перейти к следующей части «Инициация проекта «.
SCOPE проекта
Рассмотрим такую ситуацию, приходишь ты весь такой замотивированный на результат к своему руководству и говоришь: «У меня есть идея продукта!» и начинаешь красиво излагать свои мысли. Тебя выслушали, не всё поняли, ну а другого исхода ожидать и не стоило, ведь ты даже не поинтересовался о наличии времени.
Руководитель смотрит на тебя и говорит: «Сделай scope проекта!»
Когда я в первый раз услышал «Сделай scope проекта» меня одновременно охватила чувство восторга, ведь мою идею не проигнорировали, но в то же время появилось чувство тревоги, так как никогда раньше я не сталкивался с подобным.
Поиски информации про scope и его примеров в интернете дали не конкретное, но примерное представление что это и как это разработать.
Дело в том, что примеров адекватных мало, а также, каждый найденный мною пример, представлял что-то совершенно отличное от предыдущего, от чего в голове все больше образовывалось каша.
Чуть позже я вспомнил про книгу «Разработка требований к программному обеспечению», которая помогла мне сориентироваться в разработке SCOPE проекта, рекомендую её к прочтению!
Инструкция по созданию scope (концепции) проекта
Давайте разберем создание концепции на примере онлайн-сервиса предзаказа кофе.
Крупная федеральная сеть кофеен «Моя кофейня» обратилась в студию разработки востребованных продуктов «Product Architect Guide» с просьбой оценить потенциал и готовность рынка к онлайн-сервису предзаказа кофе на территории Российской Федерации и разработать такой продукт, если результаты исследований окажутся положительными и удовлетворят руководство сети кофеен «Моя кофейня».
Оценка рынка кофе в РФ
Исследуем рынок кофе на Родине. Ищем информацию и данные на предмет:
— объёмов и структуры потребления кофе.
Анализируем найденный контент и перекладываем свои мысли в концепцию, не забываем указать риски и сделать выводы.
Развернуто отвечаем на вопросы:
— Какую проблему решаем?
— Зачем нужен онлайн-сервис предзаказа кофе?
— Для кого мы его делаем?
— Что онлайн-сервис даст тем, для кого мы его сделаем?
— Что из себя онлайн-сервис будет представлять?
— В чем его преимущества?
— Где уникальность онлайн-сервиса?
Ответив на все указанные вопросы, мы рассказали основную идею проекта.
Не забываем, что заказчик тоже человек (или группа лиц) и может забыть донести важные глобальные цели проекта.
Занимаем проактивную позицию и превосходим ожидания заказчика: указываем глобальные цели проекта.
Если заказчик посчитает указанные цели слишком амбициозными, то мы всегда сможем внести правки в документ.
Выбираем кофейни сети, в которые мы пойдем проводить опрос гостей и персонала.
Фиксируем результаты и делаем выводы.
Рассказываем про возможности работающего бизнеса, которые нам необходимо учитывать при разработке сервиса.
Фиксируем бизнес-цели по формуле:
Рассказываем про бизнес-риски от внедрения сервиса, т.е. какие негативные последствия для бизнеса могут появится после внедрения сервиса в «боевую» эксплуатацию.
Анализируем и рассказываем о преимуществах использования сервиса для рядового гостя и заведения.
Рассказываем про функциональные возможности сервиса.
Указываем роли и зоны ответственности в команде разработки сервиса, а также профили заинтересованных лиц.
Если требуется дополнительная декомпозиция концепции проекта, то достаточно будет расписать:
— критерии успешности проекта;
— архитектуру информационной системы и её отдельных элементов;
— описание элементов системы и их взаимодействия;
— стратегию управления проектом;
— совокупную стоимость владения сервисом;
— схему внедрения сервиса.
Полное описание концепции можно скачать в новом Telegram-канале
Так все хорошо начиналось, чтобы кончиться телеграмм каналом
И, правда, дичь какая-то.
напоминает «отправь sms с содержанием 911 на короткий номер 911, чтобы скачать рингтон Верки Сердючки»
Если захотелось бы автору, чтоб скачали, то дал бы ссылку нормальную
А там было хорошее начало? 🙂 Мы что-то пропустили? Неструктурированная и местами нелогичная банальщина от копирайтера для продвижения ТГ-канала
Говорить о неструктурированности и нелогичности без конструктивной критики, это я смотрю у тебя норма:)
Вам примеры нужны? Легко. На шаге «Оценка рынка» ничего не сказано про анализ конкурентов. Ничего не сказано про прайсинг и про промо продукта/сервиса, забыли про финмодель вообще. И такого можно много надергать. Это грубейшие фундаментальные ошибки, так что текст явно писал кто-то, кто подобными вещами не занимался. Видны уши копирайтера, который за часик прочитал по диагонали данные ему источники и написал, как понял.
Без обид, но меня удивляет Ваше нежелание глубже проанализировать статью. Как я и говорил в комментарии ниже, которому вы поставили «-», что негатив в комментариях идёт от людей, которые хотят сразу все готовенькое на блюдечке. С шагом 2 ознакомьтесь. Автор статьи все правильно рассказал, в том числе обобщил главное, если Вас не устраивает, что Вам весь материал от и до не разжевали, так зачем критиковать? Может быть какие-то детали специально не доведены до аудитории. Обратитесь к автору с просьбой уточнить подробнее интересующие Вас моменты. Нет идеальных людей, продуктов и вообще ничего идеального нет, подумайте о том, что Вы что-то не так поняли или не знаете. Лично у меня принцип такой: я благодарю человека за потраченное время и силы, а если мне что-то не ясно капаюсь самостоятельно, и если не могу найти ответ, то обращаюсь с вежливой просьбой объяснить.
С шагом 2 ознакомьтесь
1. И что я увижу на шаге 2? Он там ценообразование продукта сделал? Финмодель построил?
2. Вопрос не в «хотят готовенькое», а в том, что автор позиционирует себя экспертом в данном вопросе. А на самом деле выясняется, что фундаментальные вещи он упустил. Написал учебник по арифметике, сложение и вычитание упомянул, а про умножение и деление забыл. А теперь Вы говорите, что это не учебник дерьмовый, а автор специально так задумал, чтобы дети сразу всех знаний не получили. Ога, прям сразу верится.
Крупная федеральная сеть кофеен «Моя кофейня» обратилась в студию разработки востребованных продуктов «Product Architect Guide» с просьбой оценить потенциал и готовность рынка к онлайн-сервису предзаказа кофе
Если бы Apple проводила подобную оценку, то первый iPhone был бы кнопочным)
Как человек, который разрабатывал концепции, я понимаю что это такое и сколько сил и времени нужно вложить в разработку документа. Те, кто здесь кричит о банальщине, неструктурированности и о том, что не правильно связывать продвижение собственного ресурса со статьей, в моем представлении люди, которые лишний раз доказывают, что не терпят, когда им не приносят все на блюдечке. Наверное такие мыслят так: «Ага, что-то новенькое, где это взять? Ах, тут надо лишний раз куда-то перейти, да ещё и в тг-канал. автор нахал и самодур, как он себе такое позволяет? Не мог что ли ссылку нормальную дать на скачивание. Да и мне как-то индифферентно на автора и его время, я вообще просто поболтать тут в комментах люблю.»
Удобны ли диаграммы Гантта в разработке ПО?
Как известно, разработка программного обеспечения является длительным процессом, в котором в основном участвуют люди в разных частях этого процесса.
Люди уже давно научились планировать и описывать процессы при помощи практик календарно-сетевого планирования, ярким представителем которых является диаграмма Гантта. Разработано и обкатано множество программных инструментов, легко доступных любому желающему.
По причине широкого распространения и относительно удобной визуализации описываемого процесса, эти диаграммы часто используются на стадии планирования при разработке программного обеспечения. Но так ли удобны и необходимы эти диаграммы в разработке ПО?
Основная цель в построении диаграммы понять: сколько ресурсов потребуется, какие задачи необходимо выполнить, спрогнозировать срок, к которому будут выполнены эти задачи, и понять стоимость работ. Цель достигается путем определения перечня задач, требуемых ресурсов, определением зависимостями между задачами, выравниванием использования ресурсов для эффективного их использования, с учетом рисков.
Воспользуемся классической аналогией разработки ПО — строительство дома. В данном контексте она наиболее уместна. Чтобы построить дом, затратить при этом минимум средств и уложиться в требуемые сроки необходимо понять: сколько ресурсов нам потребуется (кирпич, цемент, бетон, рабочие и т.д.), когда они потребуются, в какой последовательности выполнять работы, а также выдержать технологические нормы на выполнение хорошо известного и довольно прозрачного процесса строительства дома. Использование диаграммы Гантта в данном случае органично вписывается в решение данной задачи.
Я всегда завожусь, когда люди несведущие в разработке часто используют аналогию со строительством дома, для них не видно и части проблем, однако, они есть и существенные. Чем же так сильно отличается процесс разработки ПО от процесса строительства дома?
В разработке основным и практически единственным ресурсом является человек, отчего он часто обижается на цинизм, заложенный в сути календарного планирования: человек не ресурс, он хочет, чтобы его любили и уважали. На составление плана и поддержание его в актуальном состоянии приходится тратить массу времени, которое можно было бы пустить на достижение конечной цели. Конкретный разработчик, тестировщик или аналитик не является в чистом виде ресурсом, потому что конкретного исполнителя трудно и дорого заменить, ведь только он хорошо знает некоторую часть системы, обладает специфическим опытом и навыками. Человек крайне нелинейный элемент всей этой цепочки, а значит, вы не можете 100% рассчитывать на его заинтересованность, лояльность и доступность.
Перечень задач, которые необходимо выполнить разработчику, далеко не так очевиден даже при хорошем понимании сути будущего продукта. Можно использовать автоматические тесты, а можно не использовать, можно пропустить некоторые этапы на фазе анализа, тестирования или документирования, а на некоторых участках наоборот потребуется уделить чему-то больше внимания. Сверхвысокая сложность всех тонкостей процесса позволяет охватить перечень задач лишь поверхностно, многие из них вылезут на более поздних стадиях проекта. Наконец длительность процесса противоречит скорости, с которой изменяются требования заказчика или пользователей к продукту.
Процесс разработки куда более гибкая вещь, что позволяет заказчику свободнее манипулировать скоупом проекта, привлекаемыми ресурсами, стоимостью работ. То, что бетонная стяжка должна сохнуть 3 дня и никак не меньше заказчику понятно, но то, что подсистема разграничения прав доступа пишется месяц, находит понимание куда сложнее. Любое изменение в нашем треугольнике влечет за собой существенную переработку плана, что отнимает массу времени и требует наличия выделенного человека, например, менеджера проекта.
Понять и осознать весь тот клубок из задач, которые предстоит выполнить при реализации относительно сложной системы практически не возможно, а, следовательно, и определить зависимости между задачами. Составить эффективный план и минимизировать стоимость практически не представляется возможным, поскольку любое изменение в процессе влечет за собой повторное перепланирование использования ресурсов.
Подавляющее большинство проектов используют итерационную модель процесса, однако линейный календарный график совершенно не учитывает данную специфику. Жизненный цикл продукта состоит из нескольких этапов (релизов), в каждом из которых есть повторяющиеся части. Жизненный цикл реализуемой функции состоит из хорошо известных фаз анализа, проектирования, разработки, тестирования и т.п. У любой функции такой жизненный цикл. На диаграмме Гантта вам приходится для каждой функции расписывать задачи для конкретной фазы, а это крайне утомительное занятие, но если этого не делать, то ваш план никуда не годится.
Диаграмму Гантта хорошо применять для описания детерминированных и почти статических процессов, в которых используется подавляющее большинство линейных ресурсов, технологические циклы которых хорошо известны и отработаны.
Я для себя решил, что нет никакого смысла тратить время на составление и поддержание этих диаграмм, это время и силы лучше потратить на коммуникацию между участниками, реальную помощь проекту и повышение лояльности участников.
Однако, это не означает, что скоуп, сроки, стоимость и ресурсы не нужно учитывать и планировать, нужно, но только используя другие практики.