Неверно что относится к особенностям метода номинальной группы как способа ведения совещаний

Метод номинальных групп

Метод номинальны групп — это разновидность мозгового штурма, при котором создаются такие условия, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Иногда случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминировать.

Это может негативно отразиться на результате исследования и потенциал инициативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. В такие моменты вместо классического мозгового штурма рекомендуется использовать метод номинальных групп.

Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей.

Пример использования метода номинальных групп

На предприятии работают примерно 400 сотрудников. Они испытывают большие затруднения при общении (обмене информацией) друг с другом лично и с отделами. Сначала был проведен обычный мозговой штурм. В результате было выдвинуто несколько хороших идей.

Но далеко не все участники выдвинули какие-либо идеи. Поэтому было решено провести новый мозговой штурм методом номинальных групп. После сбора предложенных идей на доске оказались записанными следующие предложения:

Карта ранжирования одного из участников мозгового штурма приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Карта ранжирования идеи

Доска с результатами анализа представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Доска с результатами

Результатом проведенного мозгового штурма было внедрение на предприятии электронной почты. Причем доступ к электронной почте получил абсолютно каждый сотрудник и каждый прошел курс обучения по пользованию e-mail.

We are sorry that this post was not useful for you!

Источник

Метод номинальных групп.

Метод номинальных групп (МНГ) – один из
способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно
спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия
решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех
случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем
чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во
время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время
обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый
взгляд на проблему, неожиданно верное решение.

Метод разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе
социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и
согласования групповых суждений.

МНГ предполагает участие 8-12
человек, работу которых организуют координатор и помощник. Участники отбираются
в соответствии с их компетенцией. Желательно избегать присутствия в группе
сотрудников, находящихся в отношениях непосредственного подчинения.

Обычно для проведения МНГ требуется
от 2 до 3 часов.

МНГ включает следующие этапы:
вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления
идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.

Координатор знакомит участников с процессом и вводит особые правила.
Необходимо рассмотреть следующие вопросы:

—
цель
заседания и важность процесса;

—
как
будут использованы результаты;

Задача должна быть сформулирована
предельно просто и четко. Цель координатора – чтобы задача заседания была
понята всеми участниками, и понята одинаково.

Иногда прибегают к
самоинструктажу, когда участники дают собственные толкования задачи, сообщенной
координатором, и модифицируют ее формулировку в наиболее удобном для себя виде.

Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам
предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной
задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые
необычные или спорные.

Цель – расширить диапазон
рассмотрения данной проблемы.

Важно тщательно следить за соблюдением тишины и
прерывать возможные разговоры участников друг с другом. Исследования показали,
что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее
групповой. Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа.

Важно, что разные люди работают в разном темпе.
Скорее всего, кто-то из участников закончит работу раньше и начнет подавать
весьма интенсивные невербальные сигналы скуки или утомления. Не поддавайтесь
ложному гуманизму, предлагая тем, кто уже закончил, выйти на перерыв. Как
только Вы сделаете это, ручки отложат все, хотя у кого-то, вероятно, еще были
«на подходе» ценные идеи. При таком развитии событий они могут быть потеряны.
Молчаливый этап длится до того момента, пока последний участник не отложит
ручку.

Этап неупорядоченного перечисления идей.

Координатор вводит жесткий запрет на любой вид
критики произносимого. Участникам предлагается зачитывать идеи, помощник
фиксирует их на доске, флипчарте или при помощи электронного проектора и
компьютера. Координатор следит за тем, чтобы идеи были поняты всеми участниками
единообразно. Разговор допускается только между координатором и участником,
излагающим свою идею. Участник может каждый раз называть только одну из своих
идей. Очередь выступлений не регулируется ничем. Каждый участник может называть
те идеи, которые у него записаны во время молчаливого этапа, а также те,
которые пришли в голову только что.

Этап
уяснения идей.

Продолжает действовать запрет на критику и оценку
идей, о чем координатор еще раз сообщает.

Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может
предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или
отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор
быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и
вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список –
результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним
общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют
повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.

На этом этапе участники могут выразить свое одобрение или критику той
или иной идеи. Но теперь это уже не «моя» или «его» мысль, а некая отдельная,
как бы оторванная от индивидуального автора, идея. Теперь автор любой части
списка – группа.

Перед началом этого этапа полезно
сделать перерыв, во время которого участники отдыхают, а координатор и помощник
переносят список, с которым работала группа, в другой формат. Например, с
доски, где видны следы исправлений, переносов, вычеркиваний, готовый к
ранжированию список переносят на флипчарт или распечатывают по одному
экземпляру для каждого участника. Таким образом, усиливается эффект отделения
идей от авторов. Люди, возвратившись после перерыва, видят некий другой,
действительно общий продукт, в котором уже нет следов индивидуального участия
кого-либо.

Каждому участнику выдают по 8
карточек (их количество может варьироваться в зависимости от длины списка и
задач заседания). Участникам предлагают отобрать из всего списка по 8 наиболее
важных пунктов и записать их на карточках. В центре каждой карточки –
формулировка отобранного пункта, в
правом верхнем углу – его номер. На каждой из восьми карточек должны быть
разные пункты.

Затем предлагают каждому разложить
заполненные карточки перед собой и выполнять следующие шаги:

«Из восьми карт выберите самый
важный пункт (который Вы бы использовали в качестве руководства к действию),
напишите цифру 8, обведите ее кружком, чтобы не спутать с номером идеи, и
карточку отложите». Координатор ждет, пока все участники справятся с этим
заданием.

Затем процесс ранжирования
продолжается. «Из оставшихся семи карточек выберите наименее важный пункт
(которым Вы бы пожертвовали в случае необходимости), напишите цифру 1, обведите
ее кружком и отложите карточку».

Ранжирование продолжается. «Из
оставшихся шести карточек выберите самый важный пункт, напишите на карточке
цифру 7, обведите ее кружком, а карточку отложите».

«Из оставшихся пяти карточек выберите
наименее важный пункт, поставьте цифру 2, обведите ее кружком, а карточку
отложите».

Ранжирование продолжается в этой
последовательности, пока каждый участник не проранжирует все восемь отобранных
им пунктов-идей.

Теперь результаты ранжирования надо
подсчитать и зафиксировать в удобной для рассмотрения форме. Это могут делать
координатор и помощник, пока участники отдыхают, или сами участники,
руководимые помощником координатора.

Состоит в оглашении результатов ранжирования. Координатор руководит
обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили
высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать
себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется
уверенность в том, что мнение услышано и понято. Кроме того, какими бы ни были
установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы
группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей,
как правило, возрастает. Координатору важно уловить эту заинтересованность и,
возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы
относительно будущих действий.

Источник

Методики проведения совещаний.

Методика номинальной группы. Эта методика исполь­зуется в группах, в которых имеются индивидуумы с силь­ным характером, подавляющие других участников сове­щания, или люди, которые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика состоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.

На первой стадии собранных участников совещания про­сят не разговаривать друг с другом. Отсюда термин «номи­нальная группа», вербальное взаимодействие между ее чле­нами не разрешено. Каждого присутствующего просят на­писать на листе бумаги основные, с его точки зрения, при­чины рассматриваемой проблемы.

На второй стадии руководитель «просит каждого по оче­реди прочесть вслух одну из записанных им причин. Во время чтения ведущий делает записи на доске. Затем ру­ководитель предлагает участникам привести вторую при­чину и т.д., пока не будут опрошены все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносится в список руково­дителя только один раз.

На заключительной стадии все внимательно изучают пе­речень руководителя и ранжируют причины проблемы. Когда их много, закрытым ранжированием выбирают пять Самых веских. Итоги ранжирования собирают и обобща­ет. Такая процедура способствует выявлению самых серь­езных причин обсуждаемой проблемы. Основные преиму­щества номинальной группы состоят в следующем:

• каждый член группы имеет равное влияние;

• идеи всеми воспринимаются с большей готовностью;

• члены группы могут быть незнакомы, что не влияетна продуктивность их работы;

• исключается предварительная оценка идей;

• более эффективно используется время.

Мозговой штурм (брейнсторминг). Это широко извест­ная методика для выработки творческих решений по ши­рокому кругу проблем.

Руководитель группы ставит проблему. Помощники за­писывают предлагаемые решения сразу, как только их выс­казывают члены группы. Главная задача — получить как можно больше оригинальных решений. Участников поощ­ряют проявлять творческий подход независимо от степени выполнимости их предложений. Никому не разрешено объяснять или критиковать высказанные предложения. Активное высказывание предложений продолжается до тех пор, пока они не иссякнут. Теоретическое обоснование ме­тодики строится на том, что при творчестве одна идея вле­чет за собой другую. Только когда творческий потенциал участников истощится, разрешается оценивать высказан­ные предложения. Основные правила мозгового штурма:

• свободное высказывание идей независимо от их каче­ства. Акцент на количество предложений;

• критиковать идеи нельзя до тех пор, пока все не выс­кажутся;

• критика должна быть направлена на идею, а не на автора;

• поощряется усовершенствование и комбинирование ранее высказанных предложений.

Методика ответов по кругу. Данная методика — иде­альный способ предоставить возможность высказаться каж­дому участнику. Объявив вопрос, руководитель предлагает прокомментировать его одному из участников группы. За­тем просит сделать то же самое его соседа справа (или слева) и далее по кругу, пока не выскажется каждый. Ос­новной принцип — никто не получает слово во второй раз, пока все не выступят. Как и процедура номинальной груп­пы, эта методика позволяет избежать давления участников с сильным характером.

Проблема группового мышления.Нередко в малых группах наблюдается тенденция к групповому мышлению (огруппление мышления). Оно проявляется тогда, когда согласие становится важнее всего. Можно использовать прием для предотвращения группового мышления.

Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена группы высказываться критически. Таким образом, сомне­ния и возражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. Руководитель должен подать личный при­мер восприятия критики своих идей и мыслей. Часто это не просто, и этому надо учиться у членов группы.

Во-вторых, при определении задачи руководитель дол­жен быть беспристрастным; ему не следует указывать, ка­кому из нескольких вариантов решения проблемы он отда­ет предпочтение.

В-третьих, членам группы целесообразно обратиться за советом и рекомендацией к заслуживающим доверия со­трудникам своих подразделений внутри организации. Это позволит увидеть проблему со стороны свежим взглядом.

При проведении совещания нередко приходится иметь дело с определенными характерными типами участников обсуждения.

Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Пре­доставить группе опровергать его утверждения.

Позитивист. Предложить ему подведение итогов, со­знательно втянуть в дискуссию.

Всезнайка. Призвать группу занять определенную по­зицию по отношению к его утверждениям.

Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.

Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укрепить уверенность в своих силах.

Негативист. Признать, оценить его знания иопыт.

Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. При­вести примеры из его сферы интересов.

«Крупная шишка». Избегать прямой критики, приме­нять тактику «да, но. ».

Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе.

Говорящие начистоту.Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мыс­ли, что «лучшая оборона — это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

Мученики.Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быст­ро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

Каменные лица. Эти держат свои мысли при себе, а воз­можно, делятся ими с боссом после того, как остальные ра­зойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоян­но приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

Заводилы болельщиков. Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

Ораторы.Эти начинают говорить мягко, потом расходят­ся и даже минут через 15 не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и оскорбляющее сознание. Про­никновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и крас­нобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон ле­зут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Ве­дите себя с ними с осторожностью — или вообще не обра­щайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола».Для них все спорно. Хорошо то, что, подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много вре­мени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

Разрушители.Слова не могут произнести, чтобы не по­губить чью-то идею, чей-то проект или «наступить» на чье-то самолюбие.

Любители расслабиться.Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на дол­гий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопро­сы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет сту­льев.

Государственные мужи. Эти продвигают себя или застав­ляют двигаться вперед совещание за счет умелого обраще­ния с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Завершение совещания не означает автоматическо­го решения обсуждаемой проблемы. Руководителю необходимо предпринимать очевидные планомерные усилия для обязательного воплощения разработанной стратегии в жизнь. С этой целью:

· проанализируйте ход и результаты совещания;

· внимательно просмотрите протокол результатов;

· размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;

· контролируйте ход и выполнение решений;

· создайте условия для реализации намеченных ме­роприятий.

Нельзя исключать вероятность неудачного завершения совещания, что не должно повергать руководите­ля в уныние. Следует справиться с отрицательными эмоциями и извлечь опыт из создавшейся ситуации.

3. Переговорыпредставляют собой обмен мнениями для дос­тижения какой-либо цели.Переговоры состоят из трех основных стадий:

1. Стадия подготовки переговоровпредусматривает осуществ­ление следующих этапов.

1.1. Выбор средств ведения переговоров.

На этом этапе выявляются совокупность различных подхо­дов или процедур переговоров, средства, необходимые для их осуществления; определяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблемы; выбирается подход для обеих сторон.

1.2. Установление контакта между сторонами:

• устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;

• устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, доверие, уважение, часто взаимные симпатии, развивается переговорное взаимодействие;

• договариваются об обязательности процедуры переговоров;

• договариваются о включении во взаимодействие всех заин­тересованных сторон.

1.3.Сбор и анализ необходимой для переговоров информации:

• выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о людях и существе дела, имеющие отношение к предмету переговоров;

• проверяется точность данных;

• минимизируется вероятность негативного влияния недосто­верных или недоступных данных;

• выявляются основные интересы всех участвующих в пере­говорах сторон.

1.4.Разработка плана сторон переговоров:

• определяются стратегия и тактика, способные привести сто­роны к соглашению;

• выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфи­ке спорных вопросов, подлежащих обсуждению.

1.5.Формирование атмосферы взаимного доверия:

• ведется психологическая подготовка к участию в перегово­рах по основным спорным вопросам;

• подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и минимизируется эффект влияния стереоти­пов;

• формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;

• создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.

2. Стадия процесса переговороввключает следующие этапы.

2.1. Начало переговорного процесса:

• представляются участники переговоров с обеих сторон;

• стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто предъявлять сооб­ражения, желание договориться в мирной обстановке;

• выстраивается генеральная линия поведения;

• выясняются взаимные ожидания от переговоров;

• формируются позиции сторон.

2.2.Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня:

• определяется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;

• выявляются и формулируются спорные вопросы, подлежа­щие обсуждению;

• стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;

• обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногла­сия по которым менее серьезны, а вероятность соглашения достаточно высокая;

• используются приемы активного слушания спорных вопро­сов с получением дополнительной информации.

2.3.Раскрытие глубинных интересов сторон:

• осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе, чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения переговоров участников пере­говоров;

• участники переговоров стараются принять чужие интересы как свои собственные.

2.4.Разработка вариантов предложений для договоренности:

• участники стремятся выбрать приемлемый вариант из име­ющихся либо сформулировать новый вариант;

• делается обзор потребностей всех сторон, в котором связы­ваются воедино все спорные вопросы;

• разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми можно будет руководствоваться при об­суждении соглашения;

• формулируются принципы соглашения;

• последовательно решаются спорные вопросы, наиболее сложные дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;

• варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторонами индивидуально, так и их тех, которые были разработаны в процессе общей дискуссии.

3. Стадия достижения согласиявключает следующие этапы.

3.1.Выявление вариантов для соглашения:

• подробно рассматриваются интересы обеих сторон; • устанавливается связь между интересами и имеющими­ся вариантами решений проблемы;

• оценивается эффективность выбираемых вариантов ре­шений.

3.2.Окончательное обсуждение вариантов решений:

• выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами происходит движение сторон навстречу друг другу;

• создается более совершенный вариант на основе выбранного;

• формулируется окончательное решение;

• стороны работают над процедурой достижения основного соглашения.

3.3.Достижение формального согласия:

• достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического документа (договора, контракта);

• обговариваются условия выполнения договора (контракта);

• разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий выполнению договора (контракта);

• предусматривается процедура контроля его выполнения;

• договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость и беспристрастность контроля.

Источник