Некомпетентные сотрудники это что
Как распознать некомпетентного сотрудника
К сожалению, некомпетентные работники есть в каждой компании, некомпетентность проявляется тогда, когда сотрудник работает некачественно или не эффективно. Причины тому могут быть разные: плохое образование, отсутствие структурированной информации в компании, незаинтересованность человека в профессии. Ситуацию иногда можно исправить, главное – вовремя заметь таких работников и принять меры. Опытом делится руководитель службы персонала коммуникационного агентства Татьяна Делекторская.
Признак 1. Стремление переложить ответственность на другого
Обычно об ответственности вспоминают в начале работы над проектом и в конце, когда приходит время оценить результат. И, если при распределении обязанностей человек может стремиться отхватить кусок побольше, чтобы выглядеть солидно в глазах коллег, то по завершении проекта он так же легко может спрятаться за спинами сотрудников, которые якобы виноваты в некачественном ведении дел. Ведь важное качество любого руководителя — умение делегировать, не так ли? Дальше уже не его забота.
Так думают многие начальники, которые забывают о том, что любой проект реализовывается усилиями команды, во главе которой всегда стоит лидер. И пусть каждый сотрудник ответственен за что-то свое, это остается всего лишь внутренней «кухней» проекта. Перед большими боссами ответственность все равно будет нести руководитель. Делегировал он полномочия или нет, неважно. Зачем компании платить человеку зарплату начальника, если он по сути ее не выполняет?
Понимание зоны ответственности необходимо также и простым исполнителям. Компетентный сотрудник при постановке ему какой-либо задачи сразу задаст все необходимые вопросы для понимания того, что от него требуется. А если не сразу, то будет уточнять что-то в процессе работы. Благоговейный страх задать вопрос, чтобы не показаться неумехой, выливается в то, что в итоге два человека могут выполнять лишнюю работу, залезая на территорию друг друга. На выходе получается чехарда, от которой каждый будет пытаться откреститься. Умение же признать ошибку, а еще лучше — вовремя предупредить ее, отличает профессионалов.
Признак 2. Регулярный срыв сроков
«Щас-щас», «скоро пришлю», «немного опаздываю, но все будет» — как часто вы сталкивались на работе с подобными ответами? А как часто после того, как работа наконец-то была сдана, выяснялось, что в ней куча ошибок или недочетов, которые требуют доработок? В итоге задача наспех дорабатывалась, а, как известно, поспешишь… И придется снова дорабатывать. Это замкнутый круг, из-за которого в лучшем случае будут потеряны нервные клетки, в худшем — контракты с клиентами.
Компетентный сотрудник заранее закладывает определенное количество времени на случай непредвиденных обстоятельств: проблем, которые могут вскрыться по ходу работы, отвлекающих факторов, которые возникают внезапно и как нельзя более не вовремя. Внутренний дедлайн профессионала всегда наступает раньше официального. Сегодня это не просто страховка, а негласное правило.
Признак 3. Несовпадение результата работы с обещанным итогом
Отличной иллюстрацией этого признака стал момент из советского мультфильма «Вовка в тридевятом царстве», когда герой, растягивая слова, заявляет: «И так сойдет!» Некоторые сотрудники не стараются выдать лучшее, работать на максимум. Они работают по принципу — сделать побыстрее, чтобы отстали. Иногда такое происходит из-за низкой вовлеченности сотрудника, и в этом, пожалуй, есть недочеты работодателя.
Все же компаниям необходимо пропагандировать определенные ценности и корпоративную культуру, мотивировать сотрудника ратовать за проект, за общее дело. Однако это лишь дополнительные инструменты для улучшения работы. В основе трудовой деятельности человека должен лежать его профессионализм, который априори заставляет сотрудника чувствовать ответственность за свою работу. Ответственность, в свою очередь, рождает взвешенный подход и тщательное выполнение поставленной задачи. Только в этом случае реальный результат совпадет с обещанным.
Если же вы видите, что сотрудник из раза в раз не глядя подписывается под всеми KPI, а то и сам рисует перед заказчиком золотые горы, выдавая в конечном счете некачественный продукт, задумайтесь. Проведите беседу с этим человеком, предложите помощь, предупредите, что будете наблюдать за тем, что он делает. Если же ничего не изменится, бейте тревогу.
Признак 4. Болезненное реагирование на критику
Как будет вести себя человек, который знает о своей некомпетентности, но который не сознается в этом и берется за выполнение задач? Он будет защищать до последнего свое детище. Воинственно доказывая добросовестность работы, расписывая ее плюсы, человек и слышать ничего не захочет о минусах. Плохому танцору, как известно, туфли жмут, а потому найдется тысяча причин, которые мешали выполнить задачу лучше. Сжатые сроки, нечеткое ТЗ, необъективные заказчики. Нельзя ведь сделать один звонок, чтобы попросить отсрочку, уточнить непонятные детали и разложить все с заказчиком по полочкам!
Профессионалы знают, критика — это хорошо. Она помогает совершенствоваться, открывает новое видение ситуации. В конце концов, на ошибках учатся, и совершать их нормально. Ненормально отрицать очевидное.
Признак 5. Неумение определять и распределять ресурсы, необходимые для решения задачи
Помните, как в университете готовили рефераты, да что там — курсовые за одну ночь? Так вот, с серьезными проектами во взрослой жизни это не работает.
Нельзя откладывать до последнего, чтобы подготовить задание за одну бессонную ночь. Тем более, что зачастую работа требует привлечения дополнительных лиц к разным процессам. У каждого из этих людей разный темп работы, кто-то справится быстрее, а кто-то предпочтет посидеть подольше. Все это, а также собственные возможности вы должны все время держать в голове.
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
10 признаков некомпетентного сотрудника
Красивое резюме в наше время играет огромное значение, но зачастую богатый опыт и хорошая презентация на собеседовании огорчает практикой и живым общением. Итак, какие же признаки того, что сотрудник «не тянет». Наблюдениями делится Инна Крунтяева, руководитель департамента по работе с персоналом.
1. Создает видимость работы. Присутствует на работе, отвечает в рабочих чатах, обозначая себя, однако результата нет. Активно участвует во всех неформальных объединениях, его часто можно найти в курилке, на кухне. где угодно, но не за рабочим местом. Всегда первый расскажет о новостных в спорте, политических событиях, анекдоте или просто личной жизни. На вопрос о причинах низких продаж фразы «не хотят они», «ой, сейчас сделаю», «уже иду, я помню» повторяется ежедневно.
2. Доходит до смешного, но орфографические ошибки и ошибки в пунктуации. Фраза «кокраз хотел позванить и преглосить» говорит о многом. Орфографическим словарем проблема вряд ли решится, оценивайте этот параметр на входе.
3. Много раз об одном и том же, но разными словами. Задает вопросы не по теме, или по теме, но типичные и простые, которые разбирались уже не раз. Это большая головная боль руководителя, зачастую думаешь, неужели так не понятно объясняю…. Причина постоянных уточнений и однотипных вопросов в низкой мотивации, сотруднику просто не интересно и он не считает нужным запоминать эту информацию. Другая причина сотрудник вообще не разбирается в своей теме, вопрос руководителю попытка понять хоть что-то, однако ответы не помогают. Люди находятся в разных информационных полях, ответы воспринимаются набором звуков, не более.
4. Не умеет поддержать диалог с клиентом. Прослушивая телефонные разговоры менеджера можно понять насколько живое, настоящее общение может выстраивать менеджер, либо же общение идет строго по «скрипту», выглядит не естественно и любая не стандартная реплика клиента или вопрос ставят в тупик. Потери клиентов на этом этапе колоссальные. Нужно разобраться в причинах нерезультативного общения, часто причина в незнании продукта, не понимания конкурентных преимуществ, а значит и страхе перед возможными возражениями. Диалог проще свернуть и закончить, чем пообщаться на равных, в роли партнера.
5. Часто просит о помощи. И тут речь не о помощи в чистом виде, когда что-то не понятно или случился форс-мажор, а о попытке реализовать свои профессиональные задачи за счет работы других. Хороший манипулятор, умеет договориться с каждым о «помощи».
6. Это они плохие. Не раз была свидетелем когда целые департаменты были на грани расформирования из-за того, что по мнению «профессионала» все вокруг были плохими, мешали работать, клиентов приводили плохих, менеджеры плохо продавали, руководители мало платили. Список причин неуспеха можно легко дополнить неудачной расстановкой звезд. С приходом нового руководителя департаменты расцветали вновь.
7. Нет границы между личными и профессиональными отношениями. «Подружки» вне работы не могут договориться о реализации профессиональных задач. Руководитель не может четко и однозначно поставить задачу и обозначить срок, исполнитель не понимает что фраза, произнесенная руководителем это не шутка и не приятельская просьба, а распоряжение.
8. Неумение организовать себя и помнить об обещаниях, поставленных задачах. Иногда доходит до смешного. Дается задача и спустя какое-то время «менеджер» искренне удивляется своим же распоряжениям и принятым решениям. Ах, да, смотрим п.6. Все вокруг не очень, а вот со мной все хорошо.
9. Не готов слышать и воспринимать обратную связь. Зачастую это признак наоборот очень самоуверенных специалистов, однако, как только «закрываются ущи» и мы перестаем воспринимать критику, останавливается и наше профессиональное развитие.
10. Работа такого сотрудника не дает результата, не может дать комментарии о причинах отсутствии положительной динамики и плана действий для изменения ситуации. Наверно это один из главных признаков, что сотрудник не компетентен, а работа это имитация бурной деятельности. Проанализируйте свое профессиональное окружение, если вы нашли более четырех триггеров некомпетентности, нужно решать проблему: вопросами обучения, наставничества, мотивации или кадровых перестановок.
Почему ваши сотрудники некомпетентны?
Носителями знаний о бизнес-процессах часто бывают только первые лица компании. Такая ситуация опасна: персонал неграмотен и нелоялен, а в случае ухода «компетента» фирма останется у разбитого корыта.
Босс – самый умный?
«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорил мне руководитель, основавший компанию около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему! И каждый – неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»
Увы, не могут. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть великие руководительские мысли читать не умеет.
Часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо, а все остальные лишь исполняют наборы операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в этой фирме уже не работают.
В более крупных компаниях таких «компетентов» может быть несколько – ряд ключевых руководителей и специалистов, но это не решает проблему. Особенно остро она проявляется в территориально распределенных компаниях, где в регионах местный персонал часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове».
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать ей свою модель построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают.
Разрыв
Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше отсебятины должны они придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает «как умеет», и фирма напоминает уже не хорошо вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Нерадостная картина.
В чем причины? Вариантов может быть несколько
• В компании нет культуры управления знаниями – руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Сведения могут быть самыми разными: как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о бизнес-процессах, о том, как компания работает, как выполняются в ней те или иные задачи.
• Компания очень быстро растет. А это значит, массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию. Нет ничего более постоянного, чем временное, и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
• Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Проявления этого могут быть разными. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их выполнить: «Сам разберешься, зря, что ли, я тебе деньги плачу!». Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще.
Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя, головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, не понимая цели своих действий.
• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй». Бизнес-процесс сознательно делится на автономные звенья, и «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает система в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут!» Не дождетесь!
Причина, как правило, одна: руководитель боится за свою исключительность и потому готов многократно снизить эффективность всей компании, лишь бы сохранить свое «теплое место». Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из ваших подчиненных практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте очень подумал, нужен ли вам такой руководитель.
Последствия
• Персонал некомпетентен, а значит, допускает ошибки, которые приводят к самым разным плохим последствиям:
— дурная слава компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов;
— дополнительные затраты на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.
• Персонал нелоялен. Кому приятно чувствовать себя просто «тупым исполнителем», осознавать свою некомпетентность или понимать, что вырасти в этой компании невозможно?
• Высок риск того, что компания останется «у разбитого корыта», если «компетент» уйдет. В такую ситуацию могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. зачастую проблема долгое время никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно. Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер, цикл длится около 3-5 лет.
В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать.
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
Как распознать некомпетентного сотрудника
Признак 1. Стремление переложить ответственность на другого
Обычно об ответственности вспоминают в начале работы над проектом и в конце, когда приходит время оценить результат. И, если при распределении обязанностей человек может стремиться отхватить кусок побольше, чтобы выглядеть солидно в глазах коллег, то по завершении проекта он так же легко может спрятаться за спинами сотрудников, которые якобы виноваты в некачественном ведении дел. Ведь важное качество любого руководителя — умение делегировать, не так ли? Дальше уже не его забота.
Так думают многие начальники, которые забывают о том, что любой проект реализовывается усилиями команды, во главе которой всегда стоит лидер. И пусть каждый сотрудник ответственен за что-то свое, это остается всего лишь внутренней «кухней» проекта. Перед большими боссами ответственность все равно будет нести руководитель. Делегировал он полномочия или нет, неважно. Зачем компании платить человеку зарплату начальника, если он по сути ее не выполняет?
Понимание зоны ответственности необходимо также и простым исполнителям. Компетентный сотрудник при постановке ему какой-либо задачи сразу задаст все необходимые вопросы для понимания того, что от него требуется. А если не сразу, то будет уточнять что-то в процессе работы. Благоговейный страх задать вопрос, чтобы не показаться неумехой, выливается в то, что в итоге два человека могут выполнять лишнюю работу, залезая на территорию друг друга. На выходе получается чехарда, от которой каждый будет пытаться откреститься. Умение же признать ошибку, а еще лучше — вовремя предупредить ее, отличает профессионалов.
Признак 2. Регулярный срыв сроков
«Щас-щас», «скоро пришлю», «немного опаздываю, но все будет» — как часто вы сталкивались на работе с подобными ответами? А как часто после того, как работа наконец-то была сдана, выяснялось, что в ней куча ошибок или недочетов, которые требуют доработок? В итоге задача наспех дорабатывалась, а, как известно, поспешишь… И придется снова дорабатывать. Это замкнутый круг, из-за которого в лучшем случае будут потеряны нервные клетки, в худшем — контракты с клиентами.
Компетентный сотрудник заранее закладывает определенное количество времени на случай непредвиденных обстоятельств: проблем, которые могут вскрыться по ходу работы, отвлекающих факторов, которые возникают внезапно и как нельзя более не вовремя. Внутренний дедлайн профессионала всегда наступает раньше официального. Сегодня это не просто страховка, а негласное правило.
Признак 3. Несовпадение результата работы с обещанным итогом
Отличной иллюстрацией этого признака стал момент из советского мультфильма «Вовка в тридевятом царстве», когда герой, растягивая слова, заявляет: «И так сойдет!» Некоторые сотрудники не стараются выдать лучшее, работать на максимум. Они работают по принципу — сделать побыстрее, чтобы отстали. Иногда такое происходит из-за низкой вовлеченности сотрудника, и в этом, пожалуй, есть недочеты работодателя.
Все же компаниям необходимо пропагандировать определенные ценности и корпоративную культуру, мотивировать сотрудника ратовать за проект, за общее дело. Однако это лишь дополнительные инструменты для улучшения работы. В основе трудовой деятельности человека должен лежать его профессионализм, который априори заставляет сотрудника чувствовать ответственность за свою работу. Ответственность, в свою очередь, рождает взвешенный подход и тщательное выполнение поставленной задачи. Только в этом случае реальный результат совпадет с обещанным.
Если же вы видите, что сотрудник из раза в раз не глядя подписывается под всеми KPI, а то и сам рисует перед заказчиком золотые горы, выдавая в конечном счете некачественный продукт, задумайтесь. Проведите беседу с этим человеком, предложите помощь, предупредите, что будете наблюдать за тем, что он делает. Если же ничего не изменится, бейте тревогу.
Признак 4. Болезненное реагирование на критику
Как будет вести себя человек, который знает о своей некомпетентности, но который не сознается в этом и берется за выполнение задач? Он будет защищать до последнего свое детище. Воинственно доказывая добросовестность работы, расписывая ее плюсы, человек и слышать ничего не захочет о минусах. Плохому танцору, как известно, туфли жмут, а потому найдется тысяча причин, которые мешали выполнить задачу лучше. Сжатые сроки, нечеткое ТЗ, необъективные заказчики. Нельзя ведь сделать один звонок, чтобы попросить отсрочку, уточнить непонятные детали и разложить все с заказчиком по полочкам!
Профессионалы знают, критика — это хорошо. Она помогает совершенствоваться, открывает новое видение ситуации. В конце концов, на ошибках учатся, и совершать их нормально. Ненормально отрицать очевидное.
Признак 5. Неумение определять и распределять ресурсы, необходимые для решения задачи
Помните, как в университете готовили рефераты, да что там — курсовые за одну ночь? Так вот, с серьезными проектами во взрослой жизни это не работает.
Нельзя откладывать до последнего, чтобы подготовить задание за одну бессонную ночь. Тем более, что зачастую работа требует привлечения дополнительных лиц к разным процессам. У каждого из этих людей разный темп работы, кто-то справится быстрее, а кто-то предпочтет посидеть подольше. Все это, а также собственные возможности вы должны все время держать в голове.
Все за сегодня
Политика
Экономика
Наука
Война и ВПК
Общество
ИноБлоги
Подкасты
Мультимедиа
Общество
La Vanguardia (Испания): вот почему многие некомпетентные сотрудники добиваются большего успеха на работе, чем Вы
Результаты различных исследований указывают на неблагоприятные последствия в случае, если путают уверенность в себе и талант.
Клара и Луис работают в одном отделе транснациональной финансовой компании. По сравнению с Луисом Клара — более квалифицированный специалист, у нее больше опыт работы, а вот зарплата у них — одинаковая. Клара работает в компании на пять лет дольше, однако Луиса, который во время собеседования произвел впечатление, даже несмотря на молодость, приняли на работу сразу на такую же должность.
Очевидно, что Луис — эгоист, что проявляется не только на собеседованиях, но и во время выполнения внутренних командных заданий, презентаций перед клиентами и на сетевых мероприятиях. Луис говорит громче и дольше Клары. Более вероятно, что он станет перебивать других, чтобы с энтузиазмом поделиться идеями, потому что ему нравится их представлять. С другой стороны, Луис вряд ли будет пояснять мысли, во время выступления он часто бывает дерзок. Его начальник считает такое отношение «видением».
Когда Клара и Луис предлагают клиентам рекомендации, в основном говорит Луис. В ответ на вопросы клиентов Клара чаще предлагает несколько вариантов для дальнейшего изучения и комментариев. Если Клара не знает ответ, говорит об этом напрямую. Луис, напротив, никогда не предлагает альтернативные варианты, как правило, у него есть только одно предложение. Если клиент спрашивает то, что он не знает, Луис умело обходит вопрос. Таким образом начальник считает, что Клара менее уверена в себе и, следовательно, менее компетентна, чем ее коллега. В результате Луис идет на повышение и занимает руководящий пост, а вот Клара остается на месте.
Если Вы сталкивались с похожей ситуацией, которую в книге «Почему так много некомпетентных людей становятся руководителями» (Why So Many Incompetent Men Become Leaders) описывает Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic), так это потому, что, по мнению многих экспертов, на работе мы часто путаем проявление уверенности в себе с задатками лидерских качеств. На какой-нибудь конференции в Zoom Вы точно видели, как какой-нибудь коллега командует и перебивает всех, несмотря на то, что он далеко не самый компетентный сотрудник и не работает дольше всех в компании?
Контекст
TV2: секретное супероружие СССР лежало на пляже, пока к нему не наведались
The Conversation: что мы узнали о российской вакцине от коронавируса
Мультимедиа
Sözcü (Турция): восемь продуктов, полезных для сердца
Autocar: «Лада» и другие автомобили-долгожители
Такая ситуация рассматривается в исследовании, которое недавно опубликовал почетный профессор Стэнфордского университета в области методов практической деятельности Маргарет Энн Нил (Margaret Ann Neale) в соавторстве с профессором в области делового администрирования Питером Белми (Peter Belmi). Авторы исследования объясняют, как слишком самоуверенным сотрудникам, которых считают лучше других, удается достичь карьерного роста и достаточно легко стать успешными. А ведь на самом деле они могут быть далеко не лучшими и некомпетентными в своем деле.
В исследовании также отмечается, что в сегодняшней корпоративной среде уверенность в себе переоценивают. Как правило, если сотрудник говорит очень напористо или проявляет большую уверенность в себе, его сразу же считают более способным и не оценивают, обладает ли человек необходимыми способностями для выполнения работы. Как отмечает психолог, специалист в области творческого потенциала и развития лидерских качеств Томас Чаморро-Премузик, во многом из-за такой предвзятости женщины реже занимают руководящие посты.
Дискриминация по половому признаку
«В обществе переоценивают значимость уверенности в себе, поэтому женщины реже занимают руководящие посты»
Психолог, специалист в области творческого потенциала и развития лидерских качеств
«Дело не в том, что у женщин нет необходимых способностей или мотивации, а в том, что мы не замечаем некомпетентность мужчин. Когда мужчину рассматривают на руководящую должность, те черты, которые могут стать причиной провала, часто путают с лидерскими способностями или потенциалом, а могут даже считать таковыми. Поэтому мужчины становятся лидерами благодаря недостаткам характера, которые воспринимаются как яркие лидерские качества. Черты характера, как самоуверенность и эгоизм, должны вызывать обеспокоенность. А наша реакция прямо противоположна. Скорее всего, мы подумаем: «Ничего себе! Вот это харизма! Наверняка из него получится хороший руководитель». Поэтому в политике и бизнес-среде встречается так много некомпетентных руководителей. В такой ситуации, с одной стороны, у компетентных женщин и мужчин меньше возможностей, а, с другой стороны, сохраняется очень низкий уровень лидерства», — объясняет в книге Томас Чаморро-Премузик.
Как считает психолог, такой тип поведения чаще всего характерен для среднестатистического мужчины, а не женщины. Этот факт подтверждают и различные исследования. «В итоге складывается патологическая система, в которой за некомпетентность мужчин вознаграждают, а за компетентность женщин наказывают. Необходимо пересмотреть ошибочные критерии оценки лидерства и заменить их на более актуальные и эффективные показатели, на основании которых можно оценить фактическую производительность, а не карьерный успех отдельного сотрудника. Когда самые компетентные сотрудники будут становиться руководителями, ситуация улучшится не только для женщин, но и для всех нас», — уверен специалист.
«Такие черты характера, как эгоцентризм, должны вызывать обеспокоенность, а не восприниматься как «харизма», потому что могут стать причиной провала»
Психолог Томас Чаморро-Премузик
Профессор Северо-Западного университета Элис Игли (Alice Eagly) и ее коллеги, проанализировав 45 исследований в области лидерства и гендера, выяснили, что женщины в большей мере способны добиваться положительных изменений в работе команд и организаций, чем мужчины, в основном потому, что предлагают более эффективные стратегии управления. В частности, по сравнению с мужчинами к женщинам сотрудники относятся с большим уважением и гордостью, женщины точнее излагают видение, становятся лучшими наставниками, решают проблемы более гибко и творчески, больше расширяют права и возможности подчиненных, а также более справедливо и объективно оценивают их качество работы.
Статьи по теме
Express: как в США детей готовили к ядерной войне
Страна: отработка ядерного удара по Крыму и РФ. Что означает полет американских бомбардировщиков
Напротив, согласно исследованию, лидеры-мужчины меньше общаются с подчиненными и реже вознаграждают их за работу. Как отмечает Элис Игли, мужчины уделяют меньше внимания развитию других и больше сосредоточены на собственном карьерном росте.
По мнению экспертов, дело в том, что существует основополагающий разрыв между настоящим лидерством и нашим представлением о нем. Личностные качества и поведение, необходимые для руководства, значительно отличаются от качеств и навыков эффективного управления.
Существует разрыв между чертами характера, необходимыми для руководителя, и навыками эффективного управления
Зигмунд Фрейд предложил убедительное объяснение первой части этого явления, отметив, что, как правило, до финишной прямой первыми добираются плохие парни. Как отмечал основатель психоанализа, лидер появляется тогда, когда группа людей или последователей заменяет собственный нарциссизм нарциссизмом лидера, так что их любовь к лидеру становится видом подсознательной любви к себе. Такая проекция любви к себе особенно распространена, если сами лидеры нарциссичны. «Как утверждал Фрейд, нарциссизм другого человека больше привлекает тех, кто частично отказался от своего собственного (…) как будто мы завидуем им, потому что они счастливы».
В сегодняшней ситуации такая позиция точно объясняет увеличение числа эгоцентрических руководителей в политике, бизнес-среде и других областях. В обществе сформировались скрытые стереотипные представления о лидере. Как правило, речь идет о человеке, по статистическим данным, скорее о мужчине, который не осознает собственные недостатки.
Кроме того, мы готовы дольше терпеть людей, опять же, как правило, мужчин, которые не так талантливы, как они сами о себе думают. Как это ни странно, те же психологические особенности, которые позволяют мужчинам стать лидерами, могут стать причиной провала. Как объясняет в книге Томас Чаморро-Премузик, те качества, которые необходимы для получения работы, не только отличаются, но и иногда прямо противоположны тем качествам, которые нужны для ее выполнения.
Сложно определить, соответствует ли чья-то уверенность способностям. Однако в рамках изучения этой проблемы авторы многочисленных научных исследований оценивали, насколько хорошими мы сами себя считаем (наша уверенность) и насколько мы хороши на самом деле (наша конкурентоспособность). Например, недавно немецкие профессора Александр Фройнд (Alexander Freund) и Надин Кастен (Nadine Kasten) провели мета-анализ, в котором приняли участие более 20 тысяч человек. Ученые выделили 154 связи между уровнем интеллекта, который обозначил сам человек, и результатами IQ-теста. В результате менее 10% тех, кто считал себя умным, сумели подтвердить уровень знаний в IQ-тесте.
Еще один любопытный факт заключается в следующем: самосознание, то есть понимание того, насколько мы хороши, растет по мере развития таланта. Одно из самых неожиданных открытий в психологии — это то, как мало действительно профессионалов в этой области и как много некомпетентных людей, которые различаются по способностям и считают, что ими обладают. Кроме того, самые недалекие люди менее точно оценивают таланты, сильно переоценивают положение по сравнению со сверстниками.
Самые недалекие люди также менее точно оценивают талант, который сильно переоценивают
Напротив, наиболее компетентные люди более самокритичны и не уверены в себе, особенно когда речь идет об экспертных знаниях. Например, согласно исследованию, студенты, получившие меньше 25% в тестах на грамматику, логику и юмор, оценили себя выше 60%. Напротив, те, кто постоянно себя недооценивал, получили результаты выше, чем сверстники. В этом же исследовании участники, получившие больше 87% оценили себя на 70 — 75%.
Результаты исследования однозначны: чем больше мы знаем, тем больше понимаем, что знаем, а что нет. Экспертные знания позволяют расширить самопознание, в том числе понять собственные недостатки. Напротив, чем меньше мы знаем, тем меньше осознаем недостатки и тем более высокомерны. В эссе, осуждая подъем нацистской Германии, знаменитый британский философ, математик и лауреат Нобелевской премии Бертран Рассел (Bertrand Russell) отметил: «Проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений».
Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.