стратегический профиль что такое

BYYD. Блог

Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам

Стратегический анализ организации — важный фактор, когда речь заходит о разработке плана для более продуктивной работы вашей компании. Стратегический анализ относится к процессу исследования организации, это рабочая схема для разработки стратегии.

Что такое стратегический анализ?

Как мы уже упомянули выше, с помощью стратегического планирования можно достичь поставленных компанией целей или задач.

Совершенствование — это единственная константа в любой компании. Вы должны всегда работать над своим планом и стратегий, а также взаимодействием между членами команды. Именно для этого периодически необходимо проводить стратегический анализ. Это поможет вашей организации заранее планировать и определять, какие области нуждаются в улучшении.

Проводя стратегический анализ, важно хорошо знать своих конкурентов, чтобы определить стратегию, которая поможет выделиться среди них и оставаться конкурентоспособными.

Одной из важнейших функций стратегического анализа является прогнозирование будущих событий и планирование альтернативного подхода, если определенная стратегия не сработает.

Есть несколько типов стратегического анализа, которые важно рассмотреть.

Внутренний стратегический анализ

Внутренний стратегический анализ даст вам понимание о функционировании компании. В рамках этого анализа оцениваются сильные и слабые стороны, а также устанавливается стратегия, по которой можно улучшить имидж бренда.

Внутренний анализ начинается с оценки эффективности, будущего потенциала компании и ее способности расти.

Анализ сильных и слабых сторон компании должен основываться исключительно на рыночной ситуации и реакциях клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они дают реальную пользу компании (например, удовлетворяют потребности клиента, дают качественный сервис и т. д). Наряду с сильными сторонами, стратегия должна включить и знания о слабых сторонах.

Внешний стратегический анализ

Как только организация завершит внутренний анализ, можно перейти к внешнему обзору. Многие внешние факторы могут препятствовать росту организации.

Для проведения внешнего стратегического анализа необходимо знать, как функционирует рынок и что требуется потребителям. Нужно измерить удовлетворенность клиентов вашей продукцией и продукцией ваших конкурентов, чтобы получить представление о том, как функционирует рынок.

Процесс стратегического анализа

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

Построение стратегии, опять же, является пошаговой процедурой.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Инструменты стратегического анализа

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.

SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

3. Возможности (Opportunities)

Возможности — те факторы, которые могут дать организации конкурентное преимущество.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании.

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании. В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять.

Сценарное планирование

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности

При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей.

Источник

Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?

«В Будущее возьмут не всех»
Илья Кабаков, художник.

Опыт работы с разными клиентами показал, что под стратегией часто понимают план операционных действий, которые могут улучшить текущую ситуацию в бизнесе.

Поэтому возникает вопрос:
Есть ли у Вас бизнес-стратегия?

Что отличает Вашу компанию в глазах целевых клиентов от ближайших конкурентов?

Какие из этих отличий в наибольшей степени ценят Ваши клиенты?

Какие слова используете Вы и ваша команда для описания компании и какие слова используют Ваши постоянные клиенты?

Собственнику/руководителю на заметку.

Соберите ответы на эти вопросы от членов своей топ-команды. Оцените их сходство или степень различия. Сравните со своими ответами. А потом сами ответьте на вопросы ниже.

1. Есть ли у Вас бизнес-стратегия компании?

2. Устраивают ли Вас ответы топ-команды на эти вопросы?

Самое простое определение стратегии, которое мне встретилось.

Стратегия – это то, на что Вы тратите время и ресурсы! (Клейтон Кристенсен).

У компании всегда есть стратегия, даже если собственник и топ-команда никогда о ней не думали.

Стратегия компании носит осмысленный характер или получена по принципу – что выросло, то выросло.

Стихийное развитие, как сиюминутная реакция на изменения внешней среды

Существует огромное количество определений бизнес-стратегии. Однако есть важный момент, который объединяет разные определения.

Стратегический треугольник (Кеничи Омае).

Анализ этого треугольника показывает, что с точки зрения клиентов/потенциальных покупателей есть 3 варианта:

Вариант 1. Конкурентное преимущество есть у Вашей компании

Вариант 3. В глазах клиентов компании-конкуренты и Ваша компания неразличимы

В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.

Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:

A. Какие продукты компания производит?

B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?

C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?

E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории?

G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?

Закономерный вопрос и я часто слышал его, обсуждая с собственниками проект по разработке стратегии для их компаний. Правда звучал он в немного другой форме. Как мне поможет наличие стратегии в управлении бизнесом?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, я хочу описать несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением.

Типичные проблемы бизнеса.

Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно «штормит» на границах «продажи-маркетинг», «продажи-производство».

Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании.

Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений.

Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл.

Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании.

Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке.

Следствие: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей.

Источник

Подбор персонала: формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самоe можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Матрица Бостонской консультационной группы является классической портфельной моделью и указывает четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – положение «звезды»;

• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках приносящее устойчивые прибыли положение «дойной коровы»;

• компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, «знаки вопроса», их будущее не определено;

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритет но стремление к разрешению конфликта, нежели к ею избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов),

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этиx данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

· работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: тортовый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, летальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивоеть. креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий, если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

· специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

· специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл. 1 становится ясно почему.

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (табл. 2).

Таблица 2

Компетенции

Должность

Торговый представитель активных продаж

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Источник

Агеев Александр Иванович

Персональный сайт

Стратегии, инновации, модели

“Экономические стратегии”, №05-06-2007.

Александр Агеев, Пол Громбалл

Агеев Александр Иванович – генеральный директор Института экономических стратегий, президент Российского отделения
Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, д.э.н., профессор, академик РАЕН.

Громбалл Пол – генеральный директор TMG Global Resourcing GmbH (Германия), директор по инновационному маркетингу
Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, профессор.

Постоянный поиск “лучших возможностей” для повышения эффективности деятельности может считаться ключевой задачей управления в стратегически управляемой компании. Стратегическое управление по определению подразумевает постоянное желание и решимость отказываться от плохих возможностей в пользу хороших и от хороших возможностей в пользу лучших. Подлинным индикатором стратегического управления может быть, например, решение о выходе с рынка с удовлетворительной доходностью с целью освобождения ресурсов для более доходного рынка. Это подразумевает осознание ограниченности ресурсов в каждом конкретном случае, а также стремление использовать максимальное количество привлекательных рыночных возможностей за счет растягивания ресурсов или оптимизации критического ресурса, а там, где это возможно, – за счет повышения продуктивности и эффективности исполнения.

Нужна новая система навигации

Управление бизнесом в сегодняшней динамичной бизнес-среде сопряжено с необходимостью постоянно балансировать рыночный спрос, доступный технологический потенциал и собственные возможности. В перспективе конкурентное преимущество будет достигаться через все более быстрое нахождение привлекательных сегментов рынка и более целенаправленное инвестирование, это станет массовой бизнес-игрой и потребует высокоадаптивных навыков управления и процессов. Новые IT-инструменты в бизнес-разведке (онлайновые аналитические модели) облегчают руководству процесс отслеживания внутренней производительности, но их недостаточно для сканирования и мониторинга внешней бизнес-среды. Передовая навигация компании нуждается в постоянном управлении эффективностью бизнеса в соответствии с потребностями клиентов и конкурентной динамикой. При этом гранулярность конкурентного преимущества и роста фирмы требует децентрализации стратегического рыночного планирования и одновременно централизованного распределения ресурсов. Это обусловливает необходимость повышения уровня интеграции и стандартизации стратегических, тактических и оперативных бизнес-процессов.

Институт экономических стратегий (ИНЭС; Москва, Россия) и Группа управления технологиями (ТМГ; Мюнхен, Германия) при поддержке Массачусетского технологического института (МИТ; Бостон, США) в рамках Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета разработали новый подход и набор инструментов для профессионалов в области управления, позволяющий осваивать новые задачи на национальном и глобальном рынках.
С ними можно познакомиться на сайте: www.strategicfrontend.com и www.russtrategy.ru

Эти решения уже используются профессионалами в области управления на всех уровнях корпоративного управления в 60 странах мира. Программные комплексы strategicfrontend.com и “Стратегическая матрица компании” позволяют менеджерам на всех уровнях постоянно повышать эффективность деятельности по четырем ключевым функциям.

1. Изучение фирмы: определение потенциала совершенствования и действий.
2. Освоение рынка: достижение конкурентного преимущества через совместную разработку местных стратегий.
3. Стратегический контроль: повышение эффективности деятельности компании посредством определения привлекательных рынков и продукции.
4. Оперативное исполнение: улучшение реализации и повышение прибыли через поддержку основных оперативных функций.

Стратегический профиль

Семейство методик оценки эффективности фирмы разработано с учетом принципов, лежащих в основе модели стратегической матрицы (1), которая позволяет определить стратегический потенциал компании и привести ее цели в соответствие с перспективами бизнес-среды и собственными возможностями. Это ключ к конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Изучение фирмы предусматривает три уровня диагностической сложности и информационного обеспечения.

Из множества рыночных игроков по модели стратегической матрицы выбираются компании с наивысшими параметрами приращения потенциала роста. Далее они группируются по ряду “лиг” в зависимости от объема выручки и отрасли деятельности. После первичной оценки их стратегического потенциала далее ведется мониторинг их динамики. Результат этого мониторинга – получение рейтинга стратегичности (RS) компаний с учетом отраслевой специфики и размерности. Эталоны конкурентоспособности и отслеживание динамики соответствующих секторов деятельности (риска) позволяют при необходимости определить по запросу рейтинг стратегичности любой компании на основе ее собственной информации. Второй уровень диагностики – “Экспресс-диагностика стратегического потенциала” (Quick Strategy Profiling – QSP). Специально разработанные алгоритмы позволяют дать быстрый и высокоточный диагноз стратегической конкурентоспособности фирмы и выявить спектр предпочтительных для нее стратегий с учетом целевых установок и ресурсного потенциала. (см. рис. 1).

Рисунок 1. Стратегический профиль компании – «как есть» и потенциальный (пример)

Рисунок 2. strategicfrontend.com

“Продвинутый стратегический анализ профиля” (Advanced Strategic Profiling – ASP) представляет собой всесторонний стратегический аудит и аудит бизнес-процессов компаний и аттестацию экспертами. Профиль – это основа для расстановки приоритетов на направлениях, требующих совершенствования и планирования дальнейших действий. Проверка эффективности может быть повторно проведена в режиме реального времени, с тем чтобы определить степень улучшений. Вся эта работа ведется на базе программного комплекса “Стратегическая матрица компании”.

Базовая модель стратегической матрицы охватывает три группы факторов стратегической динамики фирмы: целеполагание, ресурсы, реализация (см. рис. 3).

Рисунок 3. Группировка факторов энниаграммы

Для всестороннего исследования потенциала фирмы и разработки мер по повышению ее эффективности разработано целое семейство специализированных производных матриц. Так, прикладные версии для экспресс-оценки стратегического потенциала или для диагностики бизнес-процесов имеют несколько иную конфигурацию факторов (см. рис. 4, 5, 6).

Рисунок 4. СМ-1 динамическое измерение стратегического потенциала фирмы (пример)

Рисунок 5. СМ-3 БП сравнение текущего и возможных состояний описания бизнес-процессов (пример)

Рисунок 6. СМ-4 (пример)

В результате обследования на выходе получается весьма детализированная диагностика силы и слабости компании, определяются типы стратегий из 14 эталонных, которые доступны или невозможны для практической реализации. Подобным образом проделывается анализ соответствия стратегий целям руководства или инвесторов, равно как и их сравнительная оценка.

В диагностике также содержатся модули оценки надежности реализации стратегии с позиций ее ресурсообеспеченности, возможных изменений внешней среды, а также с точки зрения социальной приемлемости. Последнее увязано с требованиями новейших стандартов корпоративной социальной ответственности. Кроме того, дается анализ технологической осуществимости рекомендуемых стратегий и их экономической эффективности.

Матрица аудита бизнес-процессов – следующий шаг стратегирования. Она также увязана с требованиями стандарта IDEF и ISO 9000.

Развитие рынка

Эффективное управление рынком не должно быть заложником финансовых ресурсов. Нефинансовые барьеры на деле гораздо чаще выступают в качестве решающего фактора в определении масштабов совершенствования эффективности любого бизнес-процесса. Так, многие компании “вдруг” обнаруживают, что проекты проваливаются оттого, что штаб-квартиры плохо провели бизнес-разведку, что у сотрудников отсутствуют надлежащие деловые качества. Настоящим “узким местом” в стратегическом совершенствовании эффективности во все меньшей степени является финансирование. Такие факторы, как поиск стоящих инноваций и людей с необходимыми предпринимательскими навыками, привлекательность рынков, становятся все более важными.

Таким образом, в качестве ключевых стратегических вопросов выступают следующие: “Что такое привлекательные рынки? Как нам задействовать наши ресурсы с тем, чтобы использовать максимальное количество привлекательных возможностей? Как сделать исполнение решений более динамичным и последовательным?” Подход к развитию рынка, являющийся составной частью strategicfrontend.com, представляет собой попытку усилить стратегическое управление с помощью доступного новейшего инструментария.
Оценка и разработка рыночной стратегии основана на апробированных общепринятых методах, используемых компаниями McKinsey, Boston Consulting, Porter and Arthur D. Little и др. Это позволяет руководству оценить прежде всего текущую стратегическую позицию и разработать комплексные маркетинговые стратегии с учетом всемирно признанных бизнес-методик.

В процессе первоначальной оценки текущей стратегической позиции состояние рынка оценивается с помощью измеримых переменных с целью определения “потенциала прибыли” и “относительной позиции”. Такие цели компании, как “лидерство в технологиях”, “самый большой поставщик дешевой продукции” или “50% доли экспорта”, вполне могут быть сведены к “максимальной доходности” как к общему знаменателю. Если фактор традиционно играл основную роль в принятии рыночных и коммерческих решений, но не может быть определен с точки зрения влияния на доходность, есть основания поставить под вопрос его уместность. В этой связи первоначальная оценка любого рынка позволяет судить о потенциале прибыли клиентов и его использовании компанией относительно ее основных конкурентов. Специфика компании или рынка может быть представлена через тщательный отбор эталона доходности. При оценке “потенциала прибыли” доход от критического ресурса будет решающей мерой привлекательности. Кроме того, для оценки рыночной привлекательности важна жизнеспособность рыночного потенциала. При измерении “относительной позиции” цели компании будут определять, следует ли позиционироваться относительно лидера рынка или лучше использовать менее амбициозные стандарты.

Сама по себе необходимость обдумывать неотложные вопросы и сводить их к количественной формулировке почти наверняка улучшает качество принятия решений, имеющих отношение к рынку. Более того, через использование количественных критериев определяется идентичная целям стратегическая база данных, применимая ко всем рынкам, выявляющая рыночные возможности, потенциал прибыли, соотношение конкурентных сил и относительное положение независимо от вида отрасли или источника оценки. Аргументы, призванные объяснить потенциал прибыли или позицию компании, неизбежно будут способствовать выявлению сильных сторон, слабых мест, возможностей и угроз. Точно так же допущения о перспективах социально-демографического, технологического или регулятивного развития позволят судить о пределах будущих возможностей.
В процессе количественного исследования доли компании на рынке и маржи (относительно ее основных конкурентов) ретроспективный обзор сильных или слабых сторон в управлении поставками, НИОКР, технологиями изготовления продукции, распространением или обслуживанием позволяет определить конфигурацию ключевых факторов успеха. В свою очередь, анализ размеров рынка и чистой прибыли может выяснить степень стратегической свободы и сбалансированности ресурсов, которая компенсируется за счет соответствующей расстановки приоритетов.

Стратегический контроль

Позиция “постоянного совершенствования” в стратегически управляемой компании, которую не удовлетворяет ни одно существующее положение, создает ситуацию давления на руководство и персонал фирмы, позволяющую определить приоритеты в выделении ресурсов. Для поддержания этой ситуации были разработаны функциональные средства стратегического контроля для оценки привлекательности рыночных возможностей и потенциала ресурсов/ограничений в портфелях на многих рынках и формулировки алгоритма действий на базе системы сбалансированных показателей.

Мультирыночный портфель

Чтобы сделать стратегические выводы по поводу продуктового портфеля и рыночных возможностей, изолированные кусочки количественной и качественной информации должны быть поставлены на свои места и оценены относительно друг друга.

К бизнесу в заданной позиции матрицы нельзя автоматически применить методику “собираем урожай/реструктурируем/отделяем”. В соответствии с принципом постоянного совершенствования ожидается, что каждый управляющий рынком и бизнесом найдет возможности для улучшения своей позиции. Отсутствие инновационных идей ведет к отставанию от конкурирующего рынка или бизнес-единиц. В итоге ресурсы будут перенесены из отстающего бизнеса в более привлекательные виды бизнеса. Подход strategicfrontend.com по улучшению рыночных возможностей связан с задачами стратегического управления через концепцию мультирыночного портфеля. В процессе ее разработки основной задачей было обеспечить жизненно необходимый баланс между нисходящими и восходящими перспективами. Соответственно, рыночный портфель компании и рыночные стратегии строятся параллельно. Чтобы обеспечить эффективный контроль и быстрое получение результатов, сложный процесс разбивается на заранее структурированные управляемые функции, удобные в управлении. Внутренняя команда компании осуществляет эту работу с помощью заранее структурированных данных о компании и ее основных конкурентах (например, за 5 лет), доступных в интерактивном режиме. Кроме того, в интерактивном режиме предоставляются контрольные списки, подготовленные на основе факторов, влияющих на размер рынка. Это, в частности, рыночный рост, дифференциация продукции, концентрация конкурента, возможности поставщика и клиента, барьеры выхода на рынок, увеличение доли рынка, ассортимент продукции, информированность и наличие, дизайн, ценовое предложение, относительная маржа, структура себестоимости, источники снабжения, размещение продукции, технологии производства. В итоге – результаты анализа включают оценку актуального статуса, ожидаемого хода развития событий и финансовое планирование в связи с предполагаемыми мерами.

Получив такой результат, можно организовать интерактивное обсуждение, в процессе которого члены команды интегрируют рассредоточенные коллективные представления. Кроме максимального взаимодействия и минимума официальных презентаций ее отличительными характеристиками являются сотрудничество и распределение заданий среди отдельных групп. В результате мы имеем всестороннюю стратегическую оценку рынка и портфеля для принятия управленческих решений.

Оценочные листы по рынку

Руководство, которое внедряет новые рыночные стратегии, обычно планирует достигнуть прорыва в эффективности деятельности, используя те же самые краткосрочные финансовые показатели, которые использовались десятилетия назад для измерения роста продаж или операционной прибыли. Но неотъемлемой частью процесса развития рынка должны стать эффективные измерения. Оценочный лист по рынку дает руководителям и управляющим рынком всеобъемлющий механизм, который переводит рыночные цели во взаимосвязанный набор мер, направленных на эффективность. Существует три типа рыночных мер:

Оценочный лист по рынку, как и “Сбалансированный оценочный лист”, предлагает менеджерам на выбор четыре различных варианта мер. Он дополняет традиционные финансовые показатели замерами эффективности деятельности для клиентов, инновационной деятельности и деятельности по совершенствованию. Strategicfrontend.com предусматривает функциональные возможности для создания оценочных листов на корпоративном и рыночном уровне на уровне бизнеса и уровне индивидуального клиента. Это позволяет последовательно осуществлять стратегию на всех уровнях.

Оперативное исполнение

Система strategicfrontend.com поддерживает осуществление рыночных стратегий в трех областях управления: инновации, клиенты и качество.

1. Управление инновациями. Редко когда у рыночных менеджеров отсутствуют привлекательные идеи о возможности роста. Но иногда они не в состоянии отличить возможности с высоким потенциалом от возможностей с низким потенциалом. Чтобы увеличить шансы появления на рынке правильных идей с высоким потенциалом, самой низкой степенью риска и самыми высокими шансами на успех, за процессом нужно следить, систематически обращаясь к соответствующим параметрам инновационного рейтинга. Система способствует выявлению множества потенциальных идей на целевых рынках, поддерживает быструю оценку идей, анализирует срок окупаемости, обращаясь к ключевым допущениям и рискам. Она позволяет компаниям быстро рассортировать и проранжировать длинный список идей, подсказанных рынком, определить сильные стороны и возможности для концентрации на перспективных идеях и наметить четкие шаги в приоритетных направлениях.

2. Управление клиентами. Соединение рыночных стратегий с управлением клиентами является решающим фактором повышения эффективности деятельности. Интеграция процессов стратегии, маркетинга и продаж является главной особенностью strategicfrontend.com. Процесс управления клиентами для улучшения продаж преследует четыре цели:
oобеспечить 360-градусный обзор за клиентами: за потенциалом клиентов и конкуренцией;

3. Управление качеством. Об эффективности деятельности и качестве судят клиенты организации. Таким образом, компания должна учитывать все особенности продукции, обслуживания, характеристики и способы доступа к клиентам, которые добавляют ценность для клиента. Это больше, чем сокращение числа дефектов и ошибок, выполнение технических условий или уменьшение жалоб. Это работа не только с характеристиками продукции и услуг, но и с теми особенностями, которые отличают продукцию и услуги от конкурирующих предложений, индивидуализация предложений продукции под заказчика, механизмы множественного доступа, быстрая реакция или особые отношения. Управление качеством является стратегической рыночной концепцией; оно неотделимо от формирования рынка. Компании, использующие рассмотренные решения, в своей деятельности следуют не только лучшим деловым практикам, отражающим международные стандарты систем управления, но и по пути создают модели совершенства бизнеса, опережающие конкурентов и дающие устойчивые стратегические преимущества. Постоянное совершенствование эффективности деятельности подразумевает выбор и использование критериев производительности и показателей по всем задействованным компонентам организации. Strategicfrontend.com и “Стратегическая матрица компании” поддерживают предсертификационный и сертификационный аудит (ISO 9000, 6 Sigma).

Рисунок 7. Пример маркетингового профиля продукта X

Рисунок 8. Позиционирование продукта Х на рынках стран

Рисунок 9. Пример сбалансированного оценочного листа

Рисунок 10. Результаты, достигнутые в процессе совершенствования эффективности деятельности (пример)

Примечания

1. См.: Мэтьюз Р. Мистика энниаграммы. Экономические стратегии. 2007. № 3; Мэтьюз Р., Агеев А.И., Большаков З.А. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОЛМА-ПРЕСС; ИНЭС, 2003; Агеев А.И., Куроедов Б.В., Мэтьюз Р., Сандаров О.В. Методология стратегической матрицы. М.: ИНЭС, 2004.

Источник