стратегический менеджмент базируется на допущении что тенденции

Discovered

О финансах и не только…

Стратегический менеджмент

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент (Strategic Management) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач функционирования компании с поддержанием взаимоотношений между ней и окружающей средой, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют и в дальнейшем воспринимать внешние требования. С ростом уровня нестабильности условий внешней среды повышается потребность в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический менеджмент — это формулирование и реализация основных целей и инициатив, принимаемых руководством компании от имени ее владельцев на основе анализа ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой функционирует организация.

Стратегический менеджмент обеспечивает общее управление предприятием и включает определение целей организации, разработку политики и планов, направленных на достижение этих целей, а также последующее распределение ресурсов для реализации этих планов. Теоретики и практики в сфере менеджмента разработали множество моделей и методов, содействующих принятию стратегических решений в условиях сложной конкурентной среды. Стратегический менеджмент не является статическим по своей природе; модели часто включают в себя цикл обратной связи с целью контроля достигнутых результатов и информировании о следующем этапе планирования.

Майкл Портер определяет три принципа, лежащие в основе стратегии:

Корпоративная стратегия включает ответ на ключевой вопрос с точки зрения портфеля: «В каком бизнесе мы должны быть»? Бизнес-стратегия включает в себя ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать в этом бизнесе»? В теории и практике управления часто проводится различие между стратегическим управлением и оперативным управлением. Оперативное управление связано в первую очередь с повышением эффективности и контролем затрат в пределах, установленных стратегией организации.

С формальной точки зрения, стратегический менеджмент (или стратегическое управление) – это обоснование и выбор перспективных целей развития компании и повышения ее конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление включает связанные концепции стратегического планирования и стратегического мышления. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам для получения аналитических данных, используемых в качестве основы для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование также может ссылаться на механизмы контроля, используемые для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегического мышления или принятия стратегии.

История

Термин «стратегический менеджмент» был введен в научный оборот на стыке 60-70-х гг. Бытует мнение, что стратегическое управление было призвано отразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого выделения была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому менеджменту от оперативного менеджмента, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы внешней среды.

Основоположники теории стратегического менеджмента И. Ансофф, М. Портер, Дж. Пирс, Р. Робертсон, Дж. Хиггенс определяют стратегическое управление как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе долговременного удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Такие изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Соответственно, стратегический менеджмент — это сочетание двух взаимодополняющих подсистем: стратегического планирования и оперативного управления в реальном масштабе времени.

Стратегический менеджмент включает в себя действия, связанные с реализацией стратегии организации, а также оценкой вариантов ее реализации, контролем выполнения стратегических планов: программ и проектов. Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления. Стратегия инновационного развития является составной частью общей стратегии организации и реализуется методами стратегического менеджмента.

Создано десять существенно отличных систем знаний о стратегическом управлении, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

Содержание стратегического менеджмента

Содержанием стратегического менеджмента являются:

Основные этапы стратегического менеджмента

Основными этапами стратегического менеджмента являюся:

Способность к стратегическому менеджменту предусматривает:

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии предполагает анализ среды, в которой функционирует организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как компания будет конкурировать. Формулировка заканчивается целым рядом задач или целей и мер для их достижения организацией. Анализ среды включает в себя три основных компонента:

Стратегические решения основаны на понимании результатов оценки среды и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет конкурировать, например:

Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к стратегии организации и ряду конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и соответствующих мер.

Источник

Стратегическое планирование в социально-экономической сфере

Лекция

1. Тема 1

1. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Причинами возникновения таких изменений могут быть насыщение спроса, изменения в технологии внутри и вне фирмы, появление новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают ее безопасность. И организация в такой ситуации должна решить две сложные проблемы:

1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

По Ансоффу, Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и нужное направление роста.

Существует пять основных подходов к определению понятия стратегии :

это принцип поведения или следование определенной модели поведения.

Стратегия — это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью опередить конкурента.

Характеристики понятия стратегии (общепринятые и не вызывающие споров у специалистов в области стратегического менеджмента) :

1. Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение.

2. В стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы.

3. Стратегия не бывает простой.

4. Из-за происходящих изменений организациям приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть структурируемым, программируемым, шаблонным, повторяющимся.

5. От стратегии зависит благополучие организации.

7. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, то есть содержание стратегии, так и методов принятия решений по осуществлению этих действий.

8. Стратегию невозможно продумать до конца.

9. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

10.Стратегии существуют на разных уровнях.

11.У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом заниматься?) и бизнес-стратегия (Как конкурировать в этом бизнесе?).

12.Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана как концептуально, так и аналитически.

2. Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет пришелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе формирования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, видение, как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и осмыслить испытываемое организацией давление из вне.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего — бессмысленно, в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».

7 Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.

8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.

9. Школа внешней среды : формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.

Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.

10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое.

3. Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

Бюджетирование. В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.

1) по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;

2) по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование (ДП) явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. Долгосрочное планирование быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.

Высокие темпы роста товарных рынков, достаточно высокая предсказуемость тенденций развития экономики обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для долгосрочного планирования.

В системе ДП полагается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 1). На рисунке это показано волнистой линией. Ломаная с зубцами линия описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при ДП.

Рис. 1.1. Процесс постановки целей в долгосрочном планировании

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги оказываются ниже пинии экстраполяции.

Основная идея метода ДП — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед, базирующегося на экстраполяции продаж в предшествующие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегируются в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Стратегическое планирование (СП) возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.

Но признание СП в отличие от ДП происходило медленно, поскольку результаты стратегии не являются быстрыми. Не менее чем через 10 лет после своего появления СП начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.

Прогноз, основанный Перспективы

на экстраполяции Цели Стратегия

Бюджеты Программы Планы Текущие Стратегические

прибылей программы программы

Выполнение по подразделениям Выполнение по Выполнение

подразделениям по проектам

оперативный контроль оперативный контроль стратегический контроль

Рис. 2. Различия между процедурами долгосрочного планирования (а) и стратегического планирования (б)

Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. СП является более сложным процессом, чем ДП. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ внутренних способностей организации и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.

Стратегическое планирование — повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

4. Термин стратегическое управление был введен в обиход в конце 60-х-начале 70-х гг. XX столетия и должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия, Основная идея необходимости перехода к стратегическому управлению – это перенос внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение с целью своевременного реагирования на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.

Стратегический менеджмент является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. Он помогает процессу приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды.

Стратегический менеджмент — это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегический менеджмент не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.

Целью стратегического менеджмента является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую задачу стратегический менеджмент может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл.1)

Ориентация на будущее

К принципам собственно самого стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1- Случайность : общего рецепта оптимального управления компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Многофакторность успеха : успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Сбалансированность : для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.

Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического менеджмента в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 2).

Основные отличия стратегического управления от оперативного (текущего) управления

1. Миссия, предназначение

Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

2. Преиму­щественная концентрация внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск способов более эффективного использования ресурсов

Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

3. Учет фактора времени

Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

4. Основные элементы построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

5. Управление персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

6. Оценка эффективности

Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изме­няться в зависимости от изменения окружения

А в таблице 3. Показано соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью с стратегического менеджмента.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»

достижение результатов, то есть «управление результатами»

экономические, технологические, психологические, социальные, поли­тические

«Как делать?» и «Кто это будет делать?»

Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегический менеджмент не может быть универсальным для решения любых задач.

3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.

4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.

5. Необходимость наличия (или возможностей создания) подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само страте­гическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).

Источник

Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

Смотреть на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

1.1.Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом

1.1.1. Cущность стратегического менеджмента

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто фирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Источник