смежная организация что это

Значение слова «смежный»

Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека

Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека

сме́жный

1. расположенный рядом с чем-либо, примыкающий, прилегающий к чему-либо ◆ Сумма двух смежных углов составляет π… Н. И. Лобачевский, «Пангеометрия», 1855 г. (цитата из НКРЯ) ◆ Когда Раскольников вышел, он постоял, подумал, сходил на цыпочках в свою комнату, смежную дверям, ведущим в комнату Сони. Ф. М. Достоевский, «Преступление и наказание», 1866 г.

2. перен. непосредственно связанный с чем-либо, близкий к чему-либо ◆ Тесно смежны в сердце женщины восторг и отчаяние, смех и слезы, смежны, как две стороны червонца. А. А. Бестужев-Марлинский, «Фрегат «Надежда»», 1833 г. (цитата из НКРЯ) ◆ И по всей вероятности, губернии эти сами всеми силами воспротивились бы этому, как в силу передаваемых по наследству воспоминаний о перенесённом ими продолжительном угнетении, так и вследствие многих смежных интересов, связывающих их с империей. П. Я. Чаадаев, «Несколько слов о польском вопросе», 1831 г. (цитата из НКРЯ)

Делаем Карту слов лучше вместе

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я обязательно научусь отличать широко распространённые слова от узкоспециальных.

Насколько понятно значение слова брение (существительное):

Источник

смежное предприятие

Смотреть что такое «смежное предприятие» в других словарях:

Смежное предприятие-изготовитель агрегата (системы) — 16 Смежное предприятие изготовитель агрегата (системы) Предприятие, которому поручено изготовление, сборка, отладка и проведение испытаний отдельных составных частей агрегата (системы) стартового (технического) комплекса и поставка их головному… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Смежное предприятие-разработчик агрегата (системы) — 14 Смежное предприятие разработчик агрегата (системы) Предприятие, которому поручена разработка отдельных составных частей агрегата (системы) по техническому заданию предприятия разработчика агрегата (системы) Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 51143-98: Комплексы стартовые и технические ракетно-космических комплексов. Общие требования к испытаниям и приемке — Терминология ГОСТ Р 51143 98: Комплексы стартовые и технические ракетно космических комплексов. Общие требования к испытаниям и приемке оригинал документа: 21 Автономные испытания агрегата (системы) стартового (технического) комплекса Испытания… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Wagner (корпорация) — Корпорация созданная Джозефом Вагнером До войны Джозеф Вагнер был техническим директором и управляющим компании по производству самолетов «Мессершмитт». После войны немецким компаниям было запрещено строить самолеты, поэтому г н Вагнер ищет… … Википедия

Инвестор — (Investor) Инвестор это лицо или организация, совершающее вложения капитала с целью получения прибыли Определение понятия инвестор, частный, квалифицированный и институциональный инвестор, особенности работы инвестора, известные инвесторы,… … Энциклопедия инвестора

ФУКО — 1. ФУКО (Foucault) Мишель (Поль Мишель) (1926 1984) французский философ, теоретик культуры и историк. Окончил Высшую нормальную школу. Лиценциат по философии (1948) и по психологии (1949) в Сорбонне. Диплом по психопатологии Парижского института… … История Философии: Энциклопедия

Гражданское право — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону. Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Гражданское право отрасль права, объединяющая правовые нормы, регулирующие имущ … Википедия

Трудовое право — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону. Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Трудовое право самостоятельная отрасль права, представляюща … Википедия

Азовское (Джанкойский район) — У этого термина существуют и другие значения, см. Азовское. Посёлок городского типа Азовское укр. Азовське крымскотат. Qalay Страна … Википедия

Публично-правовая корпорация — (корпорация общественного права) нем. Körperschaft des öffentlichen Rechts (сокращённо: K.d.ö.R., а также KdöR, KöR или K.ö.R.) корпорация, действующая на законном основании в Германии. Примером публично правовой корпорации может… … Википедия

Конкурентное право — Нейтральность этого раздела статьи поставлена под сомнение. На странице обсуждения должны быть подробности. Конкурентное право (антимонопольное право) совокупность правовых норм, нормативных актов, направленных на ограни … Википедия

Источник

«Дружите со всеми»: кто такие смежники и почему они важны в любой компании?

На конференциях продакт-менеджеры затрагивают тему грамотного взаимодействия со смежниками и говорят о важности этого процесса. Кто же это и почему так важно наладить с ними эффективную работу? В этой статье постараемся ответить на самые популярные вопросы, но если что-то останется непонятным, обязательно пишите об этом в комментариях!

Смежники — люди, работающие в других отделах компании, которые специализируются в какой-то определенной области. Смежниками считаются те, с кем продакт-менеджеры регулярно взаимодействуют, поэтому знать, кто они такие, просто необходимо.

Для начала давайте рассмотрим принцип деления на департаменты на примере ИТ-компании:

То есть, имеется четкая структура — отдельные блоки, которые включают в себя специалистов разных рангов. А вот еще пример в дистрибуции:

Как видите, у двух компаний, работающих в разных направлениях, структура отделов и, как следствие, смежников совершенно разная. Это говорит о том, что универсальной системы деления внутри организации нет, все зависит от специфики и сферы деятельности.

Разбивку на отделы по зонам ответственности и влияния внутри компании делают для упрощения ориентирования между департаментами. Зная четкую структуру смежников, вы быстро поймете, куда и к кому можете обратиться в данный момент по возникшему вопросу или проблеме.

Посмотрев примеры разбивки компании на отделы и департаменты, напрашивается вопрос: зачем нужны смежники, почему в организации работает так много людей и почему без них нельзя? Они нужны, чтобы продакт-менеджер не выполнял чужие обязанности.

Работа продакта, как вы знаете, связана с подписанием договоров, актов и прочей документации. В компаниях, где организация отделов нарушена, менеджеры продукта часто говорят о попутном получении высшего образования по юриспруденции, так как им приходится разбираться в законах, нормативных актах и т.д.

Здорово, когда продакт берет на себя ответственность и выполняет большие объемы работы, связанные с продуктом. Но когда он начинает выполнять обязанности других специалистов — это плохо.

Во-первых, нет гарантии, что он эти обязанности выполнит верно ввиду низкой квалификации в той или иной сфере. Во-вторых, продакт начнет жертвовать основными задачами, в результате чего целостность рабочего процесса разрушится.

Наглядно нарушение стабильной работы иллюстрирует игра «дженга». На левом рисунке (1) продемонстрирована ситуация, когда продакт выполняет свои прямые обязанности, а другие задачи передает смежникам из разных отделов в соответствии с квалификацией. Правый рисунок (2) демонстрирует отсутствие разбивки на отделы и департаменты, когда менеджеру продукта приходится выполнять задачи, не связанные с его квалификацией.

Таким образом, смежники в компании нужны для грамотного распределения рабочих процессов в соответствии с квалификациями. Количество отделов может быть любым, главное — чтобы конструкция была устойчивой.

Правильное построение структуры компании и разбивка департаменты — лишь половина успеха. Не менее важно понимать, как правильно работать с другими отделами, особенно если у них другие KPI. Неумение взаимодействовать со смежниками приведет к низкой эффективности.

Начните с построения схемы. В центральную часть поставьте «себя», а вокруг — разные департаменты и отделы с описанием, по каким вопросам к ним можно обращаться.

Обратите внимание: под каждым отделом прикреплен стикер с описанием KPI — показателем, которым специалисты определяют результативность работы.

С такой картой работать удобно, так как в любой момент можно убрать или добавить новый отдел/департамент.

Рассмотрим небольшой пример на основе нашей карты. Допустим, компания решила запустить интернет-магазин. Сначала выясняем, в какой департамент его отнести, затем определяем KPI и описываем вопросы (обязанности) нового отдела. Делается это за несколько минут, для удобного построения mind map используйте специальные сервисы (например, Miro).

Золотое правило взаимодействия со смежниками — одновременный учет ключевых метрик каждого. Ставьте цели с учетом интересов всех коллег, тогда в организации будет царить мир и идиллия, а эффективность работы зашкаливать.

Кстати, для этого допускается деление специалистов не по роду деятельности, а по метрикам, на которые они ориентируются в своей работе.

Рассмотрим конкретный пример, чтобы процесс правильного взаимодействия со смежниками стал понятнее. Представим, что вы отвечаете за карточку товара в интернет-магазине.

Она включает в себя описание товара, технических характеристик, фотографии и блок с кнопкой «Купить». Вы знаете, что за счет кнопки ежемесячно получаете 1 миллион рублей. Соответственно, следите за всеми смежными метриками, которые влияют на итоговую прибыль. Ближайшая важная метрика в рассматриваемом примере — количество переходов из каталога товаров на карточку (в нашем случае — 10% от общего числа посетителей интернет-магазина).

Появляется отдел продаж и предлагает внести изменения: добавить в каталог всплывающий баннер, ведущий на страницу с информацией о сотрудничестве с юридическими лицами.

Продажники дают прогноз: добавление попапа (всплывающего окна) увеличит количество лидов с 50 до 100 (в 2 раза). Изначально покажется, что двукратный рост — отличная точка развития интернет-магазина. Но для начала подумайте о последствиях: что может произойти с метриками, которые важны для других отделов? В нашем случае — количество переходов из каталога на карточки конкретных товаров.

Вполне ожидаемо, что добавление всплывающего окна снизит количество переходов из каталога к карточкам (в этом примере в 2 раза — до 5%). Соответственно, с кнопки «Купить» вы будете ежемесячно получать уже не 1 миллион рублей, а всего лишь 500 тысяч рублей.

И что же тогда делать? Добавлять попап или оставить все как есть? Принимайте решение после проведения небольшого анализа, конкретные цифры помогут с правильным выбором. В нашем случае есть потеря в 500 тысяч рублей, поэтому надо оценить прибыль от нововведений и сравнить с текущими показателями.

Увеличение лидов до 100 штук в месяц даст дополнительные 300 000 рублей в месяц. Таким образом, ежемесячно вы будете получать по 800 000 рублей. Это меньше текущей прибыли, следовательно, от нововведения стоит отказаться. Остается корректно донести решение до продажников, аргументировав его проведенными расчетами. Тогда никто не останется в обиде, сохранится хорошая атмосфера в коллективе и продолжится продуктивная работа.

Формирование негатива — одна из главных проблем многих организаций. Он накапливается в процессе работы, когда задачи разных отделов не стыкуются друг с другом из-за разных метрик. В результате этого начинаются разлады в работе, появляется мнение о некомпетентности тех или иных сотрудников, что никто ничего не понимает и т.п. Все это — формирование негативного опыта, который снижает продуктивность работы отделов в целом и каждого специалиста по отдельности.

Самый частый пример связан с маркетингом. У ребят из рекламного отдела возникает крутая идея по увеличению прибыли в несколько раз. Они презентуют ее руководству и получают одобрение с поддержкой.

Идея «спускается» к разработчикам от руководителей с высоким приоритетом и сжатыми сроками. Им приходится заниматься технической реализацией в условиях аврала и с минимальным планированием, к тому же двигаются все остальные повседневные задачи, которые из плана никто не убирал.

В большинстве случаев наспех реализованные идеи «не стреляют», то есть компания не получает обещанного увеличения прибыли в несколько раз. В результате у разработчиков формируется негативный опыт по отношению к маркетологам, который разрушает коммуникации между ними.

Проработка новых идей не должна быть быстрой и спонтанной. Ранее в статьях не раз говорили: то, что кажется вам очень крутым, не всегда «заходит» пользователю. Поэтому работу проводите в 4 этапа:

Соответственно, если идея не прошла второй или третий этап — откажитесь от нее и не занимайте время разработчиков. Кстати, второй и третий этап лучше проводить по несколько раз, чтобы получить наиболее «гладкий» концепт, который впоследствии пойдет в полноценную работу.

Осуществляя работу по такой схеме, получится избежать формирования негативного опыта. Не будет разногласий и плохой атмосферы, все члены команды будут относиться друг к другу с уважением и понимаем, а это — залог продуктивной работы.

В прошлом блоке обсудили негативный опыт, который часто возникает при взаимодействии со смежниками. Работать по оптимальной схеме, которая завязана на интервью с пользователями и создании прототипа, не всегда получается из-за непрозрачности процесса.

Например, маркетологи не поймут необходимости в этом, у них «горят» сроки, им надо быстрее реализовать новый функционал. В результате возникают очередные разногласия. Чтобы избежать этого, идеи должны быть прозрачны для всех специалистов компании и в этом поможет визуализация процесса взаимодействия.

Попробуем вместе с вами визуализировать рабочий процесс внутри компании или, как сейчас модно говорить, построить framework взаимодействий. Начнем с создания «канбан-доски». Можете сформировать ее любым удобным способом, но мы советуем использовать Miro — в этом сервисе уже есть готовые шаблоны, которые упрощают и ускоряют визуализацию.

Канбан-доска поможет зафиксировать всю поступающую информацию в одном месте: идеи, сообщения с электронной почты, мессенджеров и других каналов связи от смежников, текущие задачи и т.п. Возможности инструмента в этом плане безграничны, крутите его, как хотите.

Фиксирование информации в одном месте поможет лучше концентрироваться и не держать в голове десятки мыслей по типу «так, Гоша из маркетинга сказал проверить то и то, надо это где-нибудь записать». Кстати, часто разные отделы думают об одном и том же, предлагая одинаковые идеи. Просматривая все в одном месте, вы сможете без труда объединить их в одно целое и оптимизировать рабочий процесс.

Желательно, чтобы к доске был доступ у всех смежников. Это избавит от вечных звонков с вопросами «как там дела с нашей идеей?». Достаточно перейти к доске и посмотреть статус задачи. В Miro, например, есть возможность оставлять комментарии, что упрощает коммуникации и избавляет от коротких звонков, занимающих рабочее время.

Любую задачу закрепляйте за определенным сотрудником: разработчиком, маркетологом, продажником и т.п. Это также упрощает коммуникации, ведь остальные коллеги будут знать, к кому обратиться в случае возникновения вопросов. Все это просто и быстро реализуется в Miro.

Это один из вариантов визуализации рабочего процесса. За много лет он уже не раз доказал свою состоятельность, повысив продуктивность сотен команд. Но единственный ли это вариант? А если нужно еще детальнее описать задачу? Давайте рассмотрим альтернативный вариант — Project Canvas.

Ранее уже говорили про модели Канвас — это блочные таблицы, помогающие в детальном описании бизнес-моделей. И если с помощью инструмента удается разложить на составляющие организацию, то почему бы не попробовать сделать то же самое с идеей или задачей?

Посмотрите образец таблицы, составленный в реальных условиях. В каждом блоке по несколько стикеров с основной информацией, которая помогает в реализации идеи. Опять же, все собрано в одном месте как на ладони и очень удобно для восприятия.

Также обратите внимание, что некоторые стикеры в одном блоке разные по цвету. Это не случайность, а специальная градация: за каждым отделом компании был закреплен определенный цвет для упрощения ориентирования продакту и разработчикам. То есть, таблица расшаривается на все отделы (участников проекта) и соответствующие специалисты вносят в блоки нужные данные.

Это еще один пример успешной визуализации взаимодействия. Ранее говорили о том, что основная идея изменений должна быть прозрачна всем отделам для продуктивной работы. Project Canvas — отличный инструмент для формирования общей цели, которая будет понятна специалистам всех квалификаций.

Отказ от визуализации, которая помогает определить общую цель для всех смежников, приведет к плохой атмосфере внутри коллектива и формированию негативного опыта. Достигать поставленных целей и выполнять задачи в такой обстановке невозможно. Поэтому визуализируйте процессы, делайте их «прозрачными» для команды.

Хороший пример накопления негативного опыта и бездействия — стартап «бесконечная флешка». Его запустили в 2014 году, продукт представлял собой простую флешку, открывающую доступ к облачному хранилищу данных в интернете.

Поначалу компания развивалась успешно, полным ходом шла техническая реализация и даже были слухи об интересе со стороны Microsoft. Спустя время проект свернули, а одной из причин закрытия называли постоянные конфликты в команде. Как видите, даже, казалось бы, супер крутая идея может быть обречена из-за разногласий и отсутствия визуализации рабочих процессов.

Статья подходит к концу, поэтому самое время подвести краткие итоги по всему сказанному. Во-первых, смежники — коллеги, работающие в других департаментах и отделах компании. Во-вторых, продакт-менеджер регулярно взаимодействует с ними для решения разнообразных задач. В-третьих, важно уметь доносить цели до подразделений с разными KPI, определять общую метрику для достижения высокой продуктивности работы.

В последнем хорошо помогает визуализация взаимодействий или framework рабочих процессов. В статье описаны два метода — канбан-доски и project canvas, которые на практике доказали свою состоятельность. И каждый раз, когда вы подумаете о бесполезности визуализации, вспомните историю стартапа «бесконечная флешка».

Источник

Смежная организация что это

В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности исполнение указаний, исходящих от высших инстанций. Управляющий должен решить, как именно добиться успешной реализации этих указаний, как мобилизовать на это подчиненных, как осуществить взаимодействие со смежными организациями и т. д. Однако бывают случаи, когда со стороны вышестоящих инстанций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели. [c.188]

При производстве электромонтажных работ должны быть исключены задержки в работе смежных организаций по вине электромонтажников (работа подъемно-транспортных механизмов, опробование технологического оборудования и т. п.). Это обстоятельство учитывается при разработке совмещенных графиков работ, в которых определенная очередность ввода объектов во временную или постоянную эксплуатацию обеспечивает производство последующих строительно-монтажных работ. [c.177]

Монтажная организация в своей работе руководствуется директивным совмещенным графиком по объекту или группе объектов, согласованным со всеми смежными организациями и заказчиком, и более детальными рабочими графиками производства работ по отдельным объектам, монтажным зонам, этапам или комплексам работ. [c.192]

Результаты расчетов заносятся в карточки-определители работ, в которых указываются шифр работ, их краткое описание, объем в физических и денежных единицах, трудоемкость в человеко-днях, продолжительность работ в днях, число рабочих в день, потребные оборудование и материалы с указанием их количества и поставщиков. На основании карточки-определителя работ составляется карточка-определитель событий, в которой указываются номера событий и их наименование, а также наименование необходимых непосредственно предшествующих и обязательных событий смежных организаций (готовность строительной части, поставка оборудования, материалов и другие события). На сетевом графике эти обязательные предшествующие события даются в виде вводов (стрелки у событий), в которых предъявляются различные условия, необходимые для начала электромонтажных работ после данного события. [c.199]

Отдельным направлением деятельности руководства является работа с потребителями и поставщиками. Здесь необходимы понимание потребностей смежных организаций, установление партнерских отношений, участие в профессиональных семинарах и конференциях. [c.198]

Ряд правовых и плановых ограничений, регламентирующих взаимоотношения со смежниками, налагают определенные количественные обязательства на поставщиков, транспортные организации и на потребителей не только на данном плановом периоде в целом, но и на отдельных интервалах внутри периода (например, декадная ответственность по железной дороге, разбивка месячного плана сдачи нефтепродукта от НПЗ по пятидневкам, график отгрузки нефтепродуктов по воде по дням месяца и др.)- Эти обязательства могут быть использованы при оперативном прогнозировании поведения смежных организаций. [c.53]

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения. [c.96]

При производстве электромонтажных работ должны быть исключены задержки в работе смежных организаций по вине электромонтажников (работа подъемно-транспортных механизмов, опробование технологического оборудования и т. п.). Это обстоятельство учитывается при разработке совмещенных графиков работ, в которых определенная очередность ввода объектов во [c.63]

Б системе хозяйственных отношений предприятия со смежными организациями значительную роль играют договорные отношения, условия поставок, регламентация взаимной ответственности за выполнение принятых на себя обязательств. Особое место в системе экономических взаимоотношений предприятий занимают отношения в области внешних (международных) хозяйственных связей, включая экспортно-импортные операции, а также прямые производственные связи (производственное кооперирование, совместные научные и проектные разработки и др.). Хозяйственные связи анализируются по всем стадиям воспроизводственного процесса. [c.85]

J Группа формируется из специалистов организаций-участников, />, представителей смежных организаций, приглашенных экспертов [c.272]

Состояние производства, обслуживания клиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью. [c.123]

МП ежедневно оценивает возникающие проблемы коммуникаций внутри команды проекта, со смежными организациями, с заказчиком [c.112]

Противодействие со стороны смежных организаций [c.117]

О высокий уровень монополизма и специализации строительных и смежных организаций [c.269]

При более сложной структуре потока, обусловливающей увеличение числа звеньев, производственных подразделений и связей между ними, необходимо устанавливать пропорции и координировать деятельность коллективов не только по смежным стадиям производства и производственным подразделениям в пределах одной ветви, но и по всем тем стадиям и подразделениям, которые связаны между собой даже отдаленными и опосредованными связями. Все это усложняет нормирование, планирование и организацию производства и весь процесс управления производственной подсистемой. [c.34]

На предприятиях наряду с подготовкой новых кадров организуют широкую сеть курсов по повышению квалификации работающих — производственно-технические, целевого назначения, по изучению смежных профессий, передовых методов труда. Создание их обусловлено непрерывным совершенствованием техники, технологии и организации производства. [c.71]

Например, выход бензина на установке каталитического крекинга — 30%. Однако у отдельных передовых бригад он составляет 32%. Поэтому, изучив опыт работы этих бригад и предусмотрев обучение остальных, плановую норму можно принять на уровне 32%. Допустим, что суточная производительность установки в три лучших смежных месяца работы 1200 т. В плане технического развития и организации производства предусмотрена реконструкция установки, обеспечивающая рост производительности на 200 т. Следовательно, на конец планируемого года суточная производительность может составить 1400 т. Реконструкцию намечено провести в марте планируемого периода. С учетом этого среднегодовая норма 1200+(200-9) 12= 1350 т. [c.133]

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют. [c.82]

Дисциплина Управленческий учет призвана формировать у студентов фундаментальные теоретические знания и практические навыки по специальным методам организации бухгалтерского учета. В результате изучения дисциплины студенты должны уметь организовать бухгалтерский учет по всем направлениям деятельности хозяйственной единицы. Для успешного изучения данной дисциплины студенты должны иметь теоретические и практические навыки и знания по смежным дисциплинам статистике, экономике. Изучение курса Управленческий учет предшествует изучению курса анализа хозяйственной деятельности, аудита. [c.455]

ОЦЕНЩИК — лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих О. В качестве О. выступают коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В качестве О. по отношению к самому себе может использоваться оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки). [c.238]

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА — определение потребной численности работающих по основным категориям (рабочие, руководители, специалисты и др. служащие), специальностям, профессиям, квалификациям и источников ее пополнения. В условиях рынка отпадает необходимость для организаций в утверждении штатных расписаний, лимитов численности и т.п.. Они самостоятельно определяют численность персонала, его расстановку, исходя из экон. целесообразности и наиболее эффективного использования трудовых ресурсов. Меняются источники пополнения персонала — место централизованной плановой подготовки рабочих и специалистов замещает рынок труда, представителями которого являются службы занятости, биржи труд, ярмарки труда. Организации могут заключать договора на подготовку работников непосредственно с техническими училищами, техникумами, вузами с оплатой стоимости подготовки рабочих и специалистов. В условиях рынка, когда происходит частая смена выпускаемой продукции, повышаются требования к мобильности рабочей силы, возникает потребность в овладении работниками вторыми, третьими профессиями, специальностями, операциями и в развертывании соответствующей работы внутри организации. Для активизации этой работы целесообразно материальное стимулирование работников, овладевших смежными профессиями и специальностями, по примеру промышленно развитых стран устанавливать соответствующие доплаты, т.н. «плату за знания». [c.252]

Сфера принятия решения ограничивает рассмотрение производственной ситуации вширь и вглубь. Возможно ли решение ситуации лишь за счет изменения интенсивности работ или необходимо изменение технологии строительства Какие нужны организационные или упоавлен-ческие решения На каком административном уровне должны приниматься решения Как могут взаимодействовать функциональные подразделения, линейные руководители различных рангов Есть ли возможность обратиться в вышестоящую и смежные организации Каков запас времени Вот далеко не полный перечень вопросов, который определяет сферу принятия решений. [c.45]

При подаче заявки со стороны механомонтажной организации в данном журнале обязательно ставится подпись ответственного представителя электромонтажной организации, подтверждающая согласие последнего на производство испытаний. Согласование испытания с другими смежными организациями лежит на обязанности организации, подавшей заявку, а за обеспечение безопасности в зоне работы механизма отвечает меха-номонтажная организация, без участия которой пуск механизмов запрещается. [c.114]

Основными направлениями совершенствования труда работников ДС ЛПУМГ является осуществление комплекса организационно-технических мероприятий. В первую очередь необходимо разработать и внедрить типовой проект организации труда сменного инженера-диспетчера ЛПУМГ, в соответствии с которым следует правильно спланировать его рабочее место (в помещениях, смежных с машинными залами газотурбинных и электроприводных компрессорных цехов, и в отдельно стоящих зданиях на многоцеховых КС). Кроме того, надо изыскать возможности и ввести должность начальника смены ДС хотя бы в многоцеховых ГКС и в ЛПУМГ, имеющих несколько отдаленных КС. Это позволило бы повысить роль ДС и ответственность ее работников. Следует напомнить, что такая должность ранее на КС существовала. [c.87]

Мягкость организации благоприятствует также выдвижению новых идей. Жесткая организация не может успешно разрабатывать новые продукты. Чтобы добиться успеха, члены проектной группы должны быть готовы любую смежную работу и, кроме того, посвя-этой работе любое время, днем и ночью. Хорошими [c.353]

Достоинство данного учебника в том, что он, освещая состояние управленческой мысли в научном и в прикладном аспектах, доводит читателя примерно до середины 80-х годов. В то же время он — очень американский, тесно связанный с развитием именно американской управленческой мысли, основанный на многих ценностях, характерных для американского общества, культуры, менеджмента. Он содержит яркие примеры из практики прежде всего этой страны. Поэтому нужно сделать и некоторую скидку на эту специфику, оставить место и для определенной доли скептицизма, для свободного поиска мысли и учета наших, особенных условий. В то же время надо ясно осознавать, что в этой книге речь идет всего лишь об основах управления. Реальное профессиональное знание по управлению, по менеджменту требует освоения как специальной управленческой литературы по разным разделам данной дисциплины (именно поэтому в тексте сохранены многочисленные ссылки на американские источники), так и освоения основополагающих работ по смежным дисциплинам — экономике, социологии, психологии, математике, кибернетике и т.п. Это нужно прежде всего, конечно, для тех, кто намерен посвятить себя исследованиям и преподаванию в области управления. Для практиков же, по-видимому, намного важнее углубиться в изучение конкретных ситуаций, а в более общем плане — в изучение истории хозяйствования на примере известных организаций, знаменитых проектов, деятельности выдающихся руководителей и т.п. Думается, что этот эмпирический пласт Б управленческой мысли для нас пока еще — неосвоенная цслиьа. Подняв его, мы многое поймем в нашем управлении, научимся отделять зерна от плевел, извлечем уроки из прошлого, сделаем реальный шаг вперед. [c.13]

Источник