О чем вы больше беспокоитесь сделать вещи правильно или сделать правильные вещи
О чем вы больше беспокоитесь сделать вещи правильно или сделать правильные вещи
О чем Вы больше беспокоитесь: сделать вещи правильно или сделать правильные вещи? вещь
не знаю, это правильные вещи или нет Из окружения
Светлана Филюкова
Белорусские болота,
Релки, балки и овраги.
Помню я, как шла пехота,
Обходя заслоны вражьи.
Голод волчий. Холод лютый,
Но желанье выйти к нашим,
Было целью, в те минуты,
Самой главной, самой важной.
Напоролись мы на танки.
Выбор был один.
Или ляжем все в атаке,
Или… победим.
Окружение прорвали,
Но не все вернулись к нашим,
Кто упал, тех растерзали,
Вражеские танки.
Скрежет, стоны, вопли, крики…
Память сохранила…
И невольно голос хрипнет.
Плачет у могилы.
1985 г. По просьбе ветеранов, некоторые стихи,
писала от 1 лица.
© Copyright: Светлана Филюкова, 2015
Свидетельство о публикации №115120301208
конечно сделать вещи правильно. ибо в этом случае есть сомнения что я сделаю правильно, то есть в противном случае я могу их сделать неправильно и будет ущерб. а если я не сделаю правильную вещь, то убытка никакого не будет, ведь вещь всё равно останется правильной. вот если бы она была необходимой, тогда другое дело.
О чем вы больше беспокоитесь сделать вещи правильно или сделать правильные вещи
О чем Вы больше беспокоитесь: сделать вещи правильно или сделать правильные вещи? вещь
Я беспокоюсь о том,чтобы сделать нужные вещи.А уже потом думаю как правильно их сделать и правильная ли эта вещь.
А это уже получается роман))))
Это уже как сам автор захочет написать свою книгу жизни.))))
. а это по ситуации, если на производстве то делать вещи правильно, а если по жизни то правильные вещи, все просто 
сейчас я делаю точнее стараюсь делать вещи правильно а вот как возможность появиться буду делать правильные вещи
Все зависит от воспитания и самосознания и самоанализа. А ведь нужно и делать вещи правильно и правильные вещи.
Есть замечательная истина : Хочешь что нибудь сделать или починить,пойми как это работает или происходит.
Смотря о чём Вы больше беспокоитесь: о сделанных правильных вещах, или и о вещах сделанных правильно.
Обязательно,что вам конкретно интересно?
Конкретно интересно услышать Ваш собственный ответ, на Ваш же вопрос.
☺а?так я же вроде ответила там в начале
беспокоюсь чтобы мои друзья были здоровы. а правильно или неправильно..пусть другие беспокоятся.
БЕСПОКОЮСЬ О ТОМ КАК БЫ ЖЕНИТСЯ НА СВОЕЙ ВОЗЛЮБЛЕННОЙ-ОНА ЖИВЁТ В БАШКИРИИ А Я В ТУЛЕ И ОБА ИНВАЛИДЫ
да уж в этом ты права
ну пока мама её не соизволит пригласить-о визите не может быть речи
А вы без приглашения попробуйте.
строго у них видать с этим!
Душа, мягчея от вина,
вступает с миром в компромисс,
и благ любой, сидящий на,
идущий по и пьющий из.)))
думаю о втором. хотя чаще стоило бы побеспокоиться о том, чтобы не прилетело отдачей от сделанного
Сначала надо разобраться, что такое «правильное» и относительно чего. Иначе можно попасть в просак.
Естественно стараюсь делать правильные вещи,я же человек,а не средоточие инстинктов и рефлексов.
Достоинство каждого человека зависит только от того,как он показывает себя в своих поступках.
И о том и о другом, а иначе если правильную вещь сделать не правильно толку от этого не будет.
Правильные вещи всегда и сделаны правильно и пользуются ими правильные люди по инструкции.
)))))))))))))))))Мужик приходит домой усталый после работы и слышит, что за стеной раздаются характерные охи и вздохи. Тогда он говорит сыну: — Этот сосед меня уже задолбал! Пойду скажу ему, чтобы он потише со своими девками развлекался! — Да, мама тоже уже собиралась ему это сказать. — Правда? И что, так и не сказала? — Не знаю, она час назад ушла и пока что еще от него не вернулась
Ну и мама сына у мужика, обалдеть.
Она же тишину для мужа устраивает!
Какая тут тишина, когда он как зашёл, сразу охи и ахи услышал. Тут цельная демонстрация. С лозунгами.
Дилемма: делать правильно или делать правильные вещи
ДИЛЕММА: «ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» ИЛИ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ
Максим Игоревич Емельянов, генеральный директор ООО «Лейтц Инструменты».
С этого номера мы начинаем серию ВИП-интервью с номинантами Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса» Номинация «Лучшие генеральные директора» (экспертами Премии выступают ведущие кадровые агентства Москвы из числа тех, с которыми работают 500 крупнейших компаний России).
— Нередко в бизнесе работают два собственника. Они могут быть друзьями, но рано или поздно происходят столкновения их ценностей и бизнес-моделей. Как следствие, возникает тяжелый конфликт. Некоторые полагают, что виной тому слишком «дружеские отношения». Отсюда вытекает два вопроса: возможна ли дружба в бизнесе и могут ли уживаться противоположные ценности и бизнес-модели в одной компании? Если да, то как?
— Стоит сказать, что отношения двух собственников значительно отличаются от того, что было приведено выше.
Начну с дружбы. Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям. Но по-другому обстоит дело с принципом, если строить бизнес на дружбе. Это уже опасно. В данном случае может произойти конфликт ценностей. Бизнес функционирует нормально, если люди работают ради достижения целей в соответствии с ценностями бизнеса. Но когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными. Как следствие, бизнес начинает хромать.
Теперь о бизнес-моделях. Есть разные бизнес-модели; разные люди придерживаются разных ценностей. Суть заключается в том, что часто неважно, какая используется модель для управления бизнесом. Бизнес может быть успешен совершенно при разных и непохожих друг на друга моделях. Принципиально важно, чтобы одна из выбранных моделей последовательно претворялась в жизнь. Работа по такой системе дает существенные результаты. Но если эти две модели будут конкурировать внутри бизнеса, скажем, один из руководителей считает, что надо делать так, а другой иначе, тогда бизнес начнет тормозить. Важнее последовательность, а не модель. Это особенно относится к консультантам, которые говорят, что «важна такая-то модель, а не другая».
— А какой вы придерживаетесь бизнес модели?
— Если правильно строить бизнес, то бизнес-модель будет определяться миссией. А бизнес-миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес-модель. Как наемный управленец, я придерживаюсь бизнес-модели, которая работает на миссию. Бизнес-модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес-модель, если продаете коучинг, то другая.
— Вы упомянули коучинг. Уже не редкость, что некоторые руководители используют коучинговые методики в процессе управления. Как, по-вашему, стоит ли за этим будущее или это просто мода? Используете ли вы коучинговый стиль управления? Расскажите о своей методике управления: на чем вы делаете в первую очередь акцент?
— Начну так: правильно то, что работает. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во-первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого другой. Во-вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.
Если затрагивать виды деятельности, директивный стиль управления применяется в простых и ясных операциях. Как правило, операции в данном случае рутинные и однообразные. Но, допустим, если речь идет о творческой работе (технический специалист, инжиниринг), то директивный метод здесь опускается, и ему на смену приходит поддерживающий стиль, в котором существуют такие понятия, как «свободное творчество», особое доверие и оценка окончательного результата.
Что же касается коучингового стиля управления, то ситуация в данном случае достаточно размытая. В нашем языке есть хорошее слово «наставничество». Частично это элемент коучинга. Я считаю, что неправильно, когда организации или руководители забывают о наставничестве. Опытные сотрудники всегда должны поддерживать новичков. Без этой составляющей работа может затормозить.
Вообще коучинг интересен в плане внешнего позитивного воздействия на организацию. В первую очередь, для руководителей. Но внутри организации тоже должны присутствовать элементы коучинга, в частности во время процесса управления.
— Что вы можете рассказать о контроле над творческими личностями? Ведь к ним нужен немного другой подход.
Это заметно на контрасте: для обычных сотрудников фокус делается, прежде всего, на инструментальной части. «Если будем делать так, мы получим такие результаты».
— Эмоциональный интеллект или компетентность. Современные руководители убеждают себя и других, что эмоции сотрудников только мешают работе. Насколько, по вашему мнению, уместно проявление эмоций на рабочем месте или их нужно всячески сдерживать? И как вообще эмоциональная компетентность влияет на мотивационный аспект?
Очень часто сотрудники отделяют свое состояние, то есть свои задачи, от того состояния, в котором находится организация. Если организации плохо, то данное состояние должно адекватно отражаться.
Конечно, было бы ошибкой говорить, что эмоции необходимы в первую очередь. Иногда мы не в состоянии их сдержать. Безусловно, нужно учитывать те ситуации, где могут быть проявлены наши эмоции, но не всегда получится сдержать их.
Эмоции прежде всего нужны для четкого понимания сотрудниками основных задач организаций. Сотрудники должны знать, что плохо для организации, а что хорошо.
— Вопрос о методе кейсов. Какие интересные кейсы вы можете привести в пример? Какие вы лично используете и почему? Можете рассказать, как у вас проходит собеседование? Чем вы обычно интересуетесь и что для вас является важным?
Соответственно, для разной работы нужны разные качества: где-то надо уметь говорить нет, где-то необходимо обладать коммуникабельностью и т. п.
Приведу такой пример: есть творческая профессия, на нее претендуют два кандидата. Первый кандидат. «Скажите, что вам нравится в этой профессии?» «Я, честно, не знаю. работа как работа. Вы будете мне платить, а я буду работать».
Последний вопрос, который я задаю во время собеседования: «Объясните, почему вы можете выполнять эту работу?» Человек начинает рассказывать о своем опыте, перечисляет свои успехи. Таким образом, сам понимает, способен ли выполнять эту работу или нет. Человек для себя проливает свет на вопрос: «Почему мне нравится эта работа?» И делает определенные выводы. Если все происходит правильно, если первый контакт прошел успешно, то кандидат делает для себя отличный ход.
— Что вы можете рассказать об управлении мотивацией? Можно ли стимулировать сотрудников или нужно нечто другое?
— Давайте поговорим о срывах проектов. Нередко приходится отвечать перед акционерами. Ситуация особенно накалена, когда необходимо сказать о срыве или о невозможности завершения какого-либо проекта. Что следует говорить акционерам? И как минимизировать накал?
Существуют ситуации, когда руководитель проекта говорит: «Я вижу, что план абсолютно реален и обеспечен ресурсами, но при этом у меня не получаются такие-то вещи. Что мы будем делать? Может быть, я неподходящий для этого человек. Возможно, здесь нужен человек с другим стилем управления».
— Это очень редкий случай, когда сотрудник может таким образом позиционировать себя.
— Действительно, редкий случай. Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.
— Как вы считаете, оказывает ли влияние лейбл на политику управления персоналом? Ведь для некоторых сотрудников название компании говорит о многом, и, как следствие, уровень их мотивации возрастает даже в том случае, если заработная плата не такая уж и высокая. Зачем они это делают? Для чего?
— Пожалуй, мне известны только случаи, когда молодые специалисты сознательно идут в брендовые организации только для того, чтобы поставить строчку в резюме и получить навыки для профессиональной работы. Этот опыт будет полезен для дальнейшей карьеры. Люди действуют так вполне сознательно. Дело в том, что они хотят стать звездами в непрофессиональной компании. «Я пришел из бренда. Вы здесь все никто, а я звезда». Я утрирую, но это нормально. И хорошо, когда все это происходит сознательно и открыто.
Есть тип людей, который не может реализовать себя в других условиях. Непрофессиональные компании не дают таких возможностей для развития личности, как бренды. Это, кстати, тоже один из видов мотивации, для того чтобы работать в компаниях с именем.
Известные «организации-бренды» пользуются таким отношением молодых специалистов. Организации выжимают из них все соки и устанавливают зарплаты на уровне ниже рыночных.
— Социальные сети. Никто не спорит, что сегодня социальные сети заняли прочную позицию в сознании людей и стали привычным явлением. Как вы относитесь к социальным сетям? Некоторые известные деловые люди используют «Твиттер» для продвижения своего образа и своих бизнес-идей, т. е. делятся своими успехами. Что вы можете сказать по этому поводу?
— Социальные сети должны участвовать в социализации личности, но ни в коем случае не заменять живое общение. Что же касается продвижения бизнес-идей посредством данных технологий, то это продуманная акция на увеличение стоимости бизнеса. То, что кто-то пишет в «Твиттере» о том, что он молодец, это нормально в силу естественных причин. Есть такая потребность, как поделиться опытом с более молодыми людьми. Если у человека нет этой возможности, он начинает деградировать, что влияет на самооценку и т. п.
Поэтому делиться своим успехом очень важно. Важно помочь другим людям тоже стать успешными.
— Как вы относитесь к маркетингу? Считаете ли вы, что некоторые неправильно понимают данный термин?
Если затрагивать вопросы о получении удовольствия от процесса, то здесь следует задуматься: что для вас является результатом? Получение удовольствия от процесса? Тогда хорошо.
Существует дилемма: делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».
— Назовите ваши основные принципы успеха.
— Начну издалека. Дело в том, что для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей. Я полагаю, что важной составляющей сохранения эмоциональной и психологической целостности является понимание того, где находятся зоны вашей ответственности. Известно, что межролевые внутренние конфликты всегда присутствуют, и руководитель, прежде всего, должен заботиться о своем эмоциональном состоянии, т. к. от благополучия руководителя зависит успех всего бизнеса. Руководитель несет ответственность перед сотрудниками, перед собственниками и перед клиентами. Его эмоциональное благополучие должно быть обеспечено именно в данном направлении. Я считаю, что этого не хватает в российской бизнес-культуре.
— Хорошо. Тогда какого типа должен происходить разговор, чтобы минимизировать эмоциональный конфликт с обеих сторон? Может быть, какие-нибудь договоренности.
Когда наступает контрольный срок, мы проверяем, получилось ли у сотрудника выполнить требования организации или нет: если нет, то вступают в силу ранее заключенные договоренности.
Принципы М. Емельянова
Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям.
Когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными.
В бизнесе важнее последовательность действий, а не модель.
Бизнес-миссия определяется видением собственника: какая у бизнеса философия, такова и бизнес-модель.
Директивный стиль управления эффективен для простых и ясных операций.
Если чувствуешь, что идешь не туда, остановись и подумай.
Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника.
Выражение эмоций со стороны руководителя должно быть. Определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции.
Человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации.
В организации необходимо все контролировать, за всем следить.
Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.
Внешние факторы физически влияют на энергию и энтузиазм человека.
Делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».
Следует четко осознавать свои цели, то есть осознавать то, чего ты хочешь. Так сказать, умение хотеть.
Для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей.
Невозможно изменить личность. Мы можем только влиять на поведение, но, для того чтобы это влияние проходило как можно более эффективно, необходимо рассказывать, как должно быть, и регулярно оказывать поддержку.
О чем вы больше беспокоитесь сделать вещи правильно или сделать правильные вещи
О чем Вы больше беспокоитесь: сделать вещи правильно или сделать правильные вещи? вещь
Не беспокоюсь, стараюсь делать правильно, но ведь правильность у каждого своя
я не беспокоюсь об этом,а если эти вещи становятся правильными,только радуюсь
Хочешь сделать хорошо, сделай всё сам
Истину не затрёт никто.
Всё чё могла я наделала..чё же теперь волноваться? Пусть другие беспокояться)
Вся жизнь должна быть правильной, тогда и всё остальное будет правильным.
С таким аппаратом как у Вас сфотографировать правильные вещи правильно
Сделать правильно! Что такое «правильные вещи» надо сначала определить!
Я не беспокоясь))) а всегда стараюсь делать правильно правильные вещи)))
Не сделать того что я должен сделать,как для своей семьи так и для себя.
Anastasya, Esli sdelat, to nado sdelat pravilnye veshi. a esli sdelat pravilnye veshi, to ikh nado sdelat pravilno. ))
Дилемма: «Делать правильно» или делать правильные вещи
Нередко в бизнесе могут работать два собственника. Они могут быть друзьями, но рано или поздно происходят столкновения их ценностей и бизнес-моделей. Как следствие, возникает тяжелый конфликт. Некоторые полагают, что виной тому слишком «дружеские отношения». Отсюда вытекает два вопроса: возможна ли дружба в бизнесе и могут ли уживаться противоположные ценности и бизнес-модели в одной компании? Если да, то как?
— Стоит сказать, что отношения двух собственников значительно отличаются от того, что было приведено выше.
Начну с дружбы. Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям. Но по-другому обстоит дело с принципом, если строить бизнес на дружбе. Это уже опасно. В данном случае может произойти конфликт ценностей. Бизнес функционирует нормально, если люди работают ради достижения целей в соответствии с ценностями бизнеса. Но когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными. Как следствие, бизнес начинает хромать.
Теперь о бизнес-моделях. Есть разные бизнес-модели; разные люди придерживаются разных ценностей. Суть заключается в том, что часто неважно, какая используется модель для управления бизнесом. Бизнес может быть успешен совершенно при разных и непохожих друг на друга моделях. Принципиально важно, чтобы одна из выбранных моделей последовательно претворялась в жизнь. Работа по такой системе дает существенные результаты. Но если эти две модели будут конкурировать внутри бизнеса, скажем, один из руководителей считает, что надо делать так, а другой иначе, тогда бизнес начнет тормозить. Важнее последовательность, а не модель. Это особенно относится к консультантам, которые говорят, что «важна такая-то модель, а не такая».
— А какой Вы придерживаетесь бизнес-модели?
— Если правильно строить бизнес, то бизнес-модель будет определяться миссией. А бизнес-миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес-модель. Как наемный управленец, я придерживаюсь бизнес-модели, которая работает на миссию. Бизнес-модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес-модель, если продаете коучинг, то другая.
— Вы упомянули коучинг. Уже не редкость, что некоторые руководители используют коучинговые методики в процессе управления. Как, по-вашему, стоит ли за этим будущее или это просто мода? Используете ли Вы коучинговый стиль управления? Расскажите о своей методике управления: на чем Вы делаете в первую очередь акцент?
— Начну так: правильно то, что работает. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во-первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого другой. Во-вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.
Если затрагивать виды деятельности, директивный стиль управления применяется в простых и ясных операциях. Как правило, операции в данном случае рутинные и однообразные. Но, допустим, если речь идет о творческой работе (технический специалист, инжиниринг), то директивный метод здесь опускается и ему на смену приходит поддерживающий стиль, в котором существуют такие понятия, как свободное творчество, особое доверие и оценка окончательного результата.
Что же касается коучингового стиля управления, то ситуация в данном случае достаточно размытая. В нашем языке есть хорошее слово «наставничество». Частично это элемент коучинга. Я считаю, что неправильно, когда организации или руководители забывают о наставничестве. Опытные сотрудники всегда должны поддерживать новичков. Без этой составляющей работа может затормозить.
Расскажу еще о другом элементе коучинга. Сегодня слишком много информации. С проблемой дилеммы «правильно и неправильно» в определенных ситуациях мы еще разбираемся, основываясь на собственном опыте. Но бывает, случаются такие ситуации, когда все начинает казаться одинаковым. В таком случае необходим третий участник. Я бы назвал все это частью коучинга, потому что третье лицо — необходимый спарринг-партнер или советчик, или друг, который может сказать: «Ты идешь не туда, остановись и подумай». Третьи лица — это люди, которые расширяют ваш кругозор и дают свежие и новые идеи.
Вообще коучинг интересен в плане внешнего позитивного воздействия на организацию. В первую очередь, для руководителей. Но внутри организации тоже должны присутствовать элементы коучинга, в частности во время процесса управления.
— Что Вы можете рассказать о контроле над творческими личностями? Ведь к ним нужен немного другой подход…
— Многие кандидаты, отвечая на вопрос: «Чем Вы занимались?», говорят: «Я контролировал, отслеживал и т. п.» Я хочу вернуться к понимаю слова «контроль». Слово, как известно, не русское. В переводе с английского оно означает «управлять». Таким образом, если мы говорим о неэффективном контроле, то для творческой личности, на мой взгляд, применение такого контроля, по крайней мере, обидно. Поэтому всплывает логичный вопрос: «Как тогда управлять творческими личностями?» Ведь творческие личности трудноуправляемы. Из их творческих способностей необходимо получить максимальный результат. А это сложно. Но в любом случае все становится просто, когда мы отказывается от идей контроля и управления. Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника. Так же, как и с другими сотрудниками, с творческим лицом нужно вести разговор: «Уважаемая творческая личность! Вот те результаты, которые мы ожидаем от вас. Но вы творческая личность, и поэтому вам лучше самостоятельно найти путь к цели». Таким образом, здесь пересекаются инструментальные и терминальные ценности. В сотрудничестве с творческим человеком должны быть общими терминальные ценности, а инструментальные — пути достижения целей — полностью отдаются в руки творческого человека.
Это заметно на контрасте: для обычных сотрудников фокус делается, прежде всего, на инструментальной части. «Если будем делать так, мы получим такие результаты».
— Эмоциональный интеллект или компетентность. Современные руководители убеждают себя и других, что эмоции сотрудников только мешают работе. Насколько, по Вашему мнению, уместно проявление эмоций на рабочем месте или их нужно всячески сдерживать? И как вообще эмоциональная компетентность влияет на мотивационный аспект?
— Эмоции проявлять необходимо. Главное, не следует делать каких-то акцентов. Выражение эмоций со стороны руководителя должны быть, то есть определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции. Через эти эмоции мы показываем людям наше текущее отношение к результатам или методам управления. Например, если все хорошо — мы должны радоваться, если же все плохо — показывать свое огорчение. Радость и огорчение — мы должны это показывать.
Очень часто сотрудники отделяют свое состояние, то есть свои задачи, от того состояния, в котором находится организация. Если организации плохо, то данное состояние должно адекватно отражаться.
Конечно, было бы ошибкой говорить, что эмоции необходимы в первую очередь. Иногда мы не в состоянии их сдержать. Безусловно, нужно учитывать те ситуации, где могут быть проявлены наши эмоции, но не всегда получится сдержать их.
Эмоции, прежде всего, нужны для четкого понимания сотрудниками основных задач организаций. Сотрудники должны знать, что плохо для организации, а что хорошо.
— Вопрос о методе кейсов. Какие интересные кейсы Вы можете привести в пример? Какие Вы лично используете и почему? Можете рассказать, как у Вас проходит собеседование? Чем Вы обычно интересуетесь и что для Вас является важным?
— Если мы работаем профессионально, то для определенных типов должностей необходимы соответствующие типы качеств. Допустим, для бухгалтера необходима усидчивость, любовь к цифрам, а также приветливость и услужливость по отношению к руководителю. Кстати, услужливость хорошее слово, но для некоторых сотрудников оно почему-то носит негативный характер.
Соответственно, для разной работы нужны разные качества: где-то нужно уметь говорить нет, где-то необходимо обладать коммуникабельностью и т. п.
По поводу собеседования. Я использовал разные подходы, но со временем у меня выработался свой метод, который обсуждается с кандидатом. Первое — это представление о работе, которое мы ему предлагаем, т. е. выясняем, что ему известно о ней. Следующий вопрос — вопрос о мотивации: «Почему Вы хотите здесь работать?» В данном случае кандидат буквально раскрывается. Следует сказать, что 5 из 6 кандидатов приходят на работу только ради работы, т. е. им кажется, что если они получат определенное количество денег, то смогут сделать для вас абсолютно любую работу.
Приведу такой пример: есть творческая профессия, на нее претендуют два кандидата. Первый кандидат. «Скажите, что Вам нравится в этой профессии?». — «Я, честно, не знаю… работа как работа. Вы будете мне платить, а я буду работать».
Возникает логичный вопрос: кого из них брать на работу? Только после такого примера становится ясно, кого лучше всего взять. Именно из ответа на вопрос: «Почему вы любите свою работу?» — вытекает вся правда, мотивация именно для данной работы.
Последний вопрос, который я задаю во время собеседования: «Объясните, почему Вы можете выполнять эту работу?» Человек начинает рассказывать о своем опыте, перечисляет свои успехи. Таким образом, сам понимает, способен ли выполнять эту работу или нет. Человек для себя проливает свет на вопрос: «Почему мне нравится эта работа?» И делает определенные выводы. Если все происходит правильно, если первый контакт прошел успешно, то кандидат делает для себя отличный вход.
— Что Вы можете рассказать об управлении мотивацией? Можно ли стимулировать сотрудников или нужно нечто другое?
— Когда вы говорите «управление мотивацией», то употребляете достаточно хорошее слово. Некоторые считают, что сотрудниками можно мотивировать и их можно зажечь. Некоторые сотрудники этого и ждут, что придет некий «дядя», который поднесет огонь к фитилю. Но если у сотрудника нечему гореть, то его уже ничего не зажжет. Я это говорю к тому, что человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации, а мотивация — это часть внутреннего состояния.
Честно признаться, я не смешиваю такие понятия, как «бизнес» и «психология». Это совершенно разные вещи. Изменять личность — не наша задача.
В мотивации существует множество противоречий. Приведу широко известный пример: первый мотиватор — деньги. Но, как правило, когда с сотрудниками происходит разговор на эту тему, выясняется, что на первом месте стоят вовсе не деньги. Я лично отношусь к денежной мотивации как к граничным условиям. Есть деньги, при которых человек чувствует себя комфортно. Что это означает? Это подтверждает его представление о собственном денежном статусе и позволяет удовлетворить «гигиенические» потребности. Если человек понимает, что у него достаточно денег с точки зрения самооценки и обеспечения своих потребностей, тогда главным мотиватором для него становится достижение успеха. Другими словами, понимание того, что ты нужен. Но следует заметить, что мотиватор успешности совершенно не используется, когда люди начинают иррационально за что-то бороться.
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина